華為的成功及其強大的核心競爭力可能難以復制，但華為先進的公司治理理念，如客戶價值導向、科技創新等，值得很多企業去探索、學習和借鑒。我們來看看吧！
華為的企業核心競爭力
壹、量力而行，選好市場，找準目標，全力以赴，逐步凸顯核心競爭力。
上世紀90年代，華為制定了進入電信行業的企業發展戰略。當時國內外電信市場的龍頭企業已經基本壟斷了各大產業市場。經過對國內外電信市場的廣泛深入調查，華為清楚地看到了自身實力與行業內這些巨頭的差距。當時國內主要電信市場和電信設備基本被阿爾卡特、朗訊等跨國巨頭所壟斷，其他品牌很難有相應的實力與之競爭，這也形成了這些行業“大鱷”對整個市場份額和價格的控制優勢。經過深思熟慮和論證，華為決定突破壁壘，開創壹條介入路徑:從低端消費群體入手。由於當時國內經濟發展不平衡，國內各大電信企業將業務發展集中在消費能力較強的大中城市，而忽視了消費能力較弱的農村和郊區的發展。信息產業進步很快，但其快速發展中的區域不平衡給小公司留下了機會和空間。在做深入的市場調研時，華為敏銳地發現了這個機會。雖然農村市場的個人消費能力有限，但其總量不可低估。同時，隨著農村經濟的不斷發展，這壹市場的擴張潛力巨大。因此，華為將廣闊的農村市場鎖定為自己的介入和落腳點，其開發的產品特點是廉價、實用，以適應農村經濟的實際情況。同時也提供良好的售後服務。最後，華為在苦苦掙紮的國內電信市場有了自己的壹席之地。華為最初準確的市場定位也為其未來進軍國際市場奠定了良好的實證基礎。從1996開始，華為開始向海外市場進軍。有了國內發展的經驗，華為還是決定利用低成本低價格的優勢，從經濟欠發達的發展中國家開始介入。這樣既避免了發達國家準入門檻的限制，又減少了要投入同業競爭的大量前期成本。在企業的不斷擴張和發展中，華為始終不忘自主品牌的R&D和創新，根據客戶的要求量身定制自主品牌。在長期的市場和產品發展中，華為有很強的把握全局、審時度勢的判斷力。只要選定了市場，華為就會全力以赴，步步為營。最後，華為的品牌在非洲、亞洲、東歐、南歐等幾十個國家站穩了腳跟，並立即開始向西歐、北美等發達國家的高端電信消費市場推廣。如今，華為的銷售和服務網絡已經遍布全球，強大的核心競爭力已經形成。
2012，10年初，美國眾議院情報委員會發布了對中國兩家電信設備制造商華為和中興的安全威脅調查，認為中國最大的兩家電信設備制造商對美國國家安全構成威脅。這個調查引起了不小的轟動，但也從另壹個側面展示了華為在當今業界的地位和影響力。
第二，科學管理，開放理念，重視創新，打造精英團隊
打破傳統，用好人才，打造壹支資源配置優質、管理理念科學、個人發展環境寬松的企業精英團隊，是華為在發展中保持持續活力和強大創新力的根本保證。華為在企業發展中經歷了太多的風風雨雨。在坎坷的道路上，華為更加清醒地認識到，只有科學管理，開拓思路，加大創新力度，打造精英團隊，企業才能在這個殘酷競爭的行業中處於優勢地位。
華為從成立初期就決定以開放的心態建立適合自身企業發展的管理文化。長期以來，華為以其獨特的激勵機制、決策流程、管理規定和企業文化，在眾多跨國公司中獨樹壹幟。特別是創新性地采納了國際優秀管理智庫的建議，在國內民營企業中首次實行EMT董事長輪崗制；自2011開始，啟動並引入CEO輪值制度。華為壹系列大膽、徹底、自上而下的改革，充分展現了其作為高層管理團隊的魄力和敬業精神，壹切有利於企業發展的決心也成為華為領導團隊的管理信念。
華為的健康成長還有壹個不可忽視的重要因素:華為擁有壹批穩定且不斷成長的R&D技術團隊，華為為打造這樣壹支優秀的團隊付出了巨大的努力。華為的政策是讓最優秀的人擁有足夠的權限和必要的資源來實現分配給他們的任務。因此，華為不僅對進入華為的技術人才委以不拘壹格、大膽創新的任務，還為他們構建了良好的發展願景、寬松的成長空間和優厚的利益分配制度，以留住這些企業的優秀人力資源，甚至還精心改善他們的生活環境和生活習慣。
作為壹家現代高科技企業，華為非常重視其R&D能力。它堅信，只有提高其R&D能力，才能從根本上增強其競爭實力。長期以來，公司壹直堅持將收入的10%以上投入到新項目的研發中，以保證企業的創新實力。到2012年，華為的研發支出已經達到47億美元，僅低於全球最大的電信設備制造商愛立信。同時，華為現有的654.38+0.5萬員工中，有近50%從事研發工作，其中大部分是中高級知識分子，其龐大的產品研發團隊和每年完成的創新專利總量令人驚嘆。
第三，獨特高效的企業文化在企業的成長中不斷得到體現、修正和完善。
它極大地促進了企業的發展，成為華為技術核心競爭力的重要組成部分。
企業文化是現代管理的核心和靈魂，是指在企業創業和發展過程中形成的* * *壹致的價值觀、理想目標、基本行為準則、制度管理規範和外在形式的總和。優秀的企業文化可以說是企業良性發展的有力保障。在科學技術飛速發展的今天，企業文化已經被視為企業的力量，越來越受到社會各界的重視。
自20世紀80年代末華為技術公司成立以來，為了在當時被世界各地電信巨頭占領和壟斷的市場中找到立足之地，華為創始人任在這個剛剛處於企業生命周期發展階段、起步僅2萬元的小企業中，大膽地將狼的性格融入到自己的管理理念中，堅決而有力地推廣了以“狼文化”為核心的著名的華為企業文化，並最終使之成為華為的標誌性文化。所謂“狼文化”，主要強調用狼的性格和能力來管理和發展壹個企業，要求每壹個員工都用狼的精神來完成每壹項任務。壹般來說，狼有三個特點:壹是嗅覺敏銳；二是無私無畏的進攻精神；第三是群體鬥爭。這些特點非常有利於企業各個管理層貫徹領導意圖，以強烈的危機感積極驅動自己不斷出擊和突破。“狼性文化”在華為內部管理中的推行，以超強的勞動強度、嚴格的管理制度、無情的淘汰制度，讓華為技術公司終於在激烈的國際電信市場中拼出了自己的壹片天地，在國內外驚嘆、不解、敬仰的電信巨頭眼中強勢崛起。
然而，就在很多小企業借鑒華為的創業經驗，試圖在自己的企業中推廣這種“狼性文化”的企業文化時，華為技術公司也開始反思這種企業文化。應該說，“狼性文化”對華為技術的發展壯大起到了不可替代的作用，但也因其殘酷性和攻擊性而飽受爭議。華為“狼性文化”造成的後遺癥也逐漸在企業內部爆發，並引起了公眾的廣泛關註。公司和員工之間的壹系列官司讓華為冷靜下來，在不斷的反思和學習中，開始修改和重塑更適合華為目前實際情況的新的企業文化。事實上，華為要想以開放的心態進入國際市場，企業過度的凝聚力必然會阻礙其國際化進程。如果是這樣，華為長期的企業文化建設不僅不會促進華為的快速發展，反而會阻礙公司的發展。這些不可避免的現實促使華為思考它必須做出的改變。行動在無聲無息中進行著。在發展中，華為現在更加強調對社會責任的承諾，倡導企業之間的和諧，更加註重傾聽來自公司基層的聲音，更加包容地面對多元文化的沖擊。華為的企業文化在自我反思中不斷完善，核心有了更多人性化的因素，讓更多溫暖的人文關懷融入到企業管理體系中。新的企業文化在豐富和提升企業核心競爭力方面仍然發揮著重要作用。
第四，清醒睿智的商業領袖對華為的發展和崛起起到了決定性的作用。
說到華為，就不能不提到華為的創始人任，他被認為是中國最神秘、最低調的總裁。就是這個獲獎者，總是缺席別人夢寐以求參與的重要權威評選活動。在他的沈默和低調中，他逐漸將自己的企業和團隊帶入了國際電信行業的領軍企業行列。
任在華為的發展壯大中壹直發揮著不可替代的作用。每當華為面臨重大決策或變革時，任總是以其獨到的眼光和前瞻務實的經營策略，讓華為敏銳地捕捉到每壹個突破的機會。他在無數危機和挑戰面前的堅持、勇敢、清醒和智慧，幾乎成為了很多企業家學習的完美標桿。
無論企業如何變化，秉承“以客戶為中心，以奮鬥者為導向，長期艱苦奮鬥”的信念，是華為在成長發展的不平道路上，總能安然度過，越飛越高的法寶。“開放、妥協、灰色”、開放進取、自我批判、真誠守信、“堅持客戶利益，為客戶創造價值”的核心理念，不僅是華為穩健發展的堅實基礎，也是華為以過硬的產品質量、優秀的技術團隊、良好的行業口碑凝聚核心競爭力的力量。
擴展閱讀:華為的企業文化理念
壹.前言
華為技術有限公司主要從事通信設備的生產和銷售。從1987，幾個科技人員在深圳註冊成立開始，華為的發展軌跡直線上升。目前。華為的產品和解決方案已在全球100多個國家得到廣泛應用，服務於全球50強運營商中的45家和全球1/3的人口。
華為的成功有很多解釋，但絕對離不開其優秀的企業文化。華為人堅信資源會枯竭，唯有文化生生不息。華為從1996開始編寫華為基本法，總結了10年來企業積累和探索的經驗，並進壹步吸收行業的精華思想和方法進壹步提升。更重要的是，它包含了很多當時中國企業界所看到的遠見卓識和智慧，成為中國企業文化的標桿。
二、華為企業文化概況
艱苦奮鬥、狼性文化、時時刻刻低調務實的危機感是華為文化的靈魂，而熱愛祖國和人民是華為文化的根本。從新員工開始，重視他們的文化培訓，是他們文化延續和傳承的根本保證。
第壹，努力，狼性文化。
華為領導曾說:“艱苦奮鬥是華為文化的靈魂和主旋律。我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑而動搖我們的奮鬥文化，任何時候都不能因為華為的發展壯大而失去我們的基礎——艱苦奮鬥。”在華為工作的人的艱辛有目共睹，從總裁到員工。華為倡導提高思考和理解，不斷學習，不斷進步，不斷超越自我。其獨特的“床墊文化”被華為人代代相傳。
華為的成績令人印象深刻，如此龐大的團隊需要壹種精神來團結大家。對此，華為提出了“狼性管理”，象征著壹種拼搏精神，是華為克服困難、創造輝煌的核心競爭力。體現在以下三個方面:對市場非常敏感，能清晰判斷行業發展方向；強烈的工作精神，堅定的意誌和永不放棄；責任心強，團隊合作能力強。
第二，低調務實，有危機感。
華為的低調風格與其行業領導者的地位如此不相稱。任曾就此專門表態:“華為不因外界的評論、猜疑、質疑而改變自己。華為只是踏踏實實做好自己的事情。”華為對外界保持了壹貫的低調作風。對於內部管理，華為強調務實，實幹。值得註意的是，華為的“危機管理”理論在各行各業都產生了廣泛的影響。華為CEO任在和平年代寫過壹篇文章《華為的冬天》，在他2000年銷售額達到220億元，位列中國電子百強第壹的時候，被很多企業作為危機管理的範本。華為壹直在崛起，越是成功，越容易得意忘形。這個時候，最需要的就是警惕。華為敢於在成功面前檢討自己的不足，虛心向競爭對手學習，不斷完善自己。正是這種危機感，成就了華為今天的成功。
第三，愛國主義永存，我們致力於回報社會。
“熱愛祖國和人民”的理念在華為根深蒂固。任認為，沒有祖國的繁榮，華為不可能走向世界，員工只有充滿愛國熱情，才能在跨國巨頭的壓力下發展。所以他經常給員工灌輸愛國愛民的思想，讓員工有榮譽感和責任感，認為努力工作不僅是為公司做貢獻，也是為祖國增光添彩。
三、華為優秀企業文化的啟示
企業文化是壹個企業生存和發展的靈魂。華為企業文化建設的成功經驗對中國企業具有重要的借鑒意義。
壹是重視企業文化建設，不斷創新企業文化。
企業文化對於企業的生存和發展至關重要，關系到企業的生死存亡。華為管理層非常重視企業文化的建設，吸收和借鑒優秀的企業文化，學以致用，結合企業的具體情況，建立適合自己的獨特的企業文化，幫助企業不斷前進。
眾所周知，壹個企業能否塑造先進的企業文化對其長遠發展至關重要。技術創新為可持續發展提供有力支撐，人才制度創新為發展增添活力，而企業文化創新是企業發展的精神動力，需要隨著企業的發展變化而變化創新，才能對員工產生更加積極的激勵作用。
第二，始終堅持以人為本，積極塑造團隊精神。
體現企業文化的要素主要是員工。以人為本，尊重員工，可以充分激發員工的積極性和創造性。尊重他們的文化差異和習俗，把人性化管理作為企業文化建設的基礎，把現代文化和傳統文化結合起來實現企業價值觀，不斷糾正員工的不良習慣和行為，通過人性化管理讓員工有歸屬感，這樣企業才會有凝聚力。
團隊精神在企業中起著重要的作用，它決定了團隊戰鬥力的強弱，進而決定了這個團隊的強弱。要使團隊高效工作，員工必須有良好的合作意識，在與他人的交流中學會尊重和互相幫助。學會被別人牽著鼻子走，在合作中帶領別人，從而提高團隊的合作能力和工作效率。
四。結論
企業文化是華為成功的法寶。沒有優秀的企業文化，就沒有華為的奇跡。管理者應加強企業文化建設，尤其是高層管理者需要加強創造和管理企業文化的能力。華為的壹系列舉措和成功案例對中國企業的文化建設具有重要的借鑒意義。我們堅信，會有更多的中國企業向他們學習，成就更多的“華為”。
華為企業管理的創新秘密
1.鼓勵創新，反對盲目創新。
我們反對盲目創新。我們公司曾經是壹家盲目創新的公司，也是壹家非常崇拜技術的公司。我們從來不關註客戶的需求，開發好的東西就反復介紹給客戶。客戶說的根本不聽，所以我們在NGN交換機上犯了嚴重的主觀主義錯誤，被踢出了中國電信市場。
後來我們意識到自己錯了，及時調整趕上了。現在我們趕上了，在國內外已經廣泛使用，在國內也重新獲得了機會。例如，我們建立了中國移動的所有匯接網絡，這也是世界上最大的NGN網絡。
2、客戶需求和技術創新雙輪驅動
以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構平臺。
現在我們在兩個輪子上創新。壹個是科學家的創新。他們關註技術，想什麽就什麽，但是他們控制不了應用。技術是否以及何時應該投入使用，還得靠另壹輪營銷。營銷不斷傾聽客戶的聲音，包括今天的需求、明天的需求和未來的戰略需求，從而確定如何使用我們掌握的技術，以及將其投入市場的確切時間。
公司應該從工程師創新轉變為科學家和工程師共同創新。
不僅要以客戶為中心，研究合適的產品和服務，還要在未來的技術方向和平臺核心上加大投入，壹定要占領戰略制高點。不惜在芯片和平臺軟件上冒大風險。在最核心的方面，要不惜壹切代價，不怕犧牲。我們要從電子技術的人才引進走向基礎理論的部分人才引進，要有耐心培養他們的成熟。我們也要理解和珍惜壹些我們普通人難以理解的奇才。總之，要從技術進步走向理論突破。
領先半步是先進，領先三步是先烈。
太多的先進技術固然是人類的財富，但必須以犧牲自身為代價。IT泡沫的破滅讓世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎65，438+0，000%的公司不是因為技術不先進而死掉，而是因為技術太先進了，別人沒有完全理解和認可，以至於沒人來買。產品賣不出去，卻消耗了大量的人力物力財力，失去了競爭力。很多引領世界潮流的技術，雖然是萬米賽的領跑者，但不壹定是贏家。相反，他們為“清洗鹽堿地”和推廣新技術付出了大量的成本。
但是企業離不開先進的技術。華為的觀點是，在產品技術創新方面，華為應該保持技術領先，但只能領先競爭對手半步。如果領先三步，就成了“殉道者”，明確將技術導向戰略轉變為客戶需求導向戰略。.....通過對客戶需求的分析，提出解決方案，並用這些解決方案指導開發低成本、高附加值的產品。要成為盲目引導世界創新新潮流的“殉道者”。
3.開放合作，壹杯咖啡吸收宇宙能量。
壹定要開放，不然不開放就死了。對於我們公司來說，如果我們的軟件不開放，就像中國自給自足的農民的情況壹樣，回報率很低，再怎麽折騰也是壹畝三分地。如果不掌握核心技術，開放也是在埋沒自己。但是我們只有核心技術，沒有開放出來，所以不會帶來附加值，當然也不會有很大的收益。所以我們不僅要有核心技術還要對外開放，這樣核心技術的作用才能體現出來，開放外圍才能讓我們的核心價值再次升值。
高級幹部、專家要多參加國際會議，多“喝咖啡”，多與人碰撞。不知道什麽時候擦出火花回來寫個教訓。妳可能覺得這沒什麽，但可能會燃起熊熊大火，讓別人成功。只要我們組有人成功了，就是妳的功勞。公司有這麽多退路，就是為了找到正確的戰略定位。這叫壹杯咖啡吸收宇宙能量。
4、鮮花插在牛糞上，在繼承的基礎上創新。
要站在巨人的肩膀上前進，不要太狹隘，不能自主創新。
不要狹隘地強調自主知識產權，不要狹隘地使用自研包，讓世界科技為我們所用；壹切都要用市場成功來評價。
無限的技術創新可能會誤導公司的戰略
我們對研究和創新的限制是有界限的。只能聚焦主航道，或者稍微寬壹點。產品創新必須以業務需求為中心。產品創新是有約束的，不允許隨意創新。貝爾實驗室為什麽最後倒閉了？電子顯微鏡是貝爾實驗室發明的，但它的工作是交流。它為了滿足科學家的個人願望，發明了這臺電子顯微鏡。發明之後，不值得把結果扔在外面，於是電子顯微鏡的組織被確立為商業表面的承載。因此，無邊界的技術創新可能會誤導公司的戰略。我們說產品創新不能無邊界，研究創新也不能無邊界。我們要實現的是華為的夢想，而不是人類的夢想。所以我們的創新應該是無邊界的，而不是無邊界的。
我們要敢於打破現有的優勢，形成新的優勢。
我們會被時代拋棄嗎？我們應該被時代拋棄嗎？這是壹個非常重要的問題。馬可尼發明了無線電通信，摩托羅拉發明了蜂窩通信，朗訊發明了光傳輸，柯達發明了數碼相機...歷史上很多事情，往往創始人最後都成了失敗者。這些巨頭的隕落，終究沒有預測到未來，或者說預測到了未來，只是他們不願意放棄既得利益，也沒有勇氣去改變自己的生活。大公司有自己的優勢，但如果不能適應這個時代，就會瞬間消失。
通往新時代的延長線可能不是壹條直線，但它可能會彎曲，就像光會彎曲壹樣。過去經濟學的壹些經典理論在這個新時代也可能發生變化，過去成功的模式也會被彎曲。在這個轉折時代，我們該如何適應？妳要知道，我們公司過去幾大戰略都有失誤:曾經否定寬帶，後來我們趕上了；包括軟交換在內，正在迎頭趕上。華為這麽大的規模，如果在這個時代的快速變化中，我們沒有擁抱未來的勇氣，那是非常危險的。
我們應該進化，而不是談論顛覆
作為壹個大企業，首先要不斷創新，繼續發揮自己的優勢。不要用社會時髦的語言輕易“顛覆”。小公司容易出現顛覆性創新，但作為大公司，不要輕言顛覆性創新。公司現在也在積極關註和應對顛覆性創新。其實是為了自己做準備。壹旦機會真的出現，我們應該撲上去抓住它。
互聯網總是講顛覆性創新，要堅持為世界創造價值，為價值創新。我們還是著眼於未來5到10年的社會需求，大部分人應該不會太在意。我們大部分產品還是重視持續創新，這條路是堅決走的；同時，允許少數新生力量搞顛覆性創新，探索“無厘頭”，想顛覆什麽就顛覆什麽，但要有邊界。這種顛覆式創新是開放的，持續創新可以不斷吸收能量，直到將來長成大苗，也可以反向吸收持續創新的能量。
5.創新要包容失敗，給創新空間。
要讓創新敢於冒險，就要提倡功過平衡，給創新空間。
允許風險和創新。科研不可能都是成功的，應該會有壹些風險。科研追求的應該是投入的效益，但如果有壹天R&D報的科研項目100%成功，100%的投入是有效的，那就錯了。為什麽？因為不冒險是最大的資源浪費:浪費人力物力時間。100%成功意味著完全沒有風險，沒有風險意味著沒有創新，所以創新壹定要有冒險精神，允許風險就是允許創新。
6.只有擁有核心技術的知識產權，才能進入世界競爭。
未來的市場競爭是知識產權之爭。
未來的藍圖很美好。作為壹家直接與國外知名廠商競爭的高科技公司，沒有世界領先的技術是沒有生存空間的。在努力發展各類尖端技術的同時，要加強知識產權保護。公司的每個員工都應該像保護自己的眼睛壹樣保護公司的知識產權。
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