薪酬管理是企業人力資源管理的重要組成部分。以下是我給妳整理的。歡迎閱讀！
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在瞬息萬變的互聯網時代，誕生了互聯網思維，顛覆了很多傳統行業。但是大名鼎鼎的華為公司並沒有被互聯網思維顛覆，而是壹直保持著烏龜壹樣的慢跑精神，每年都能持續增長，超越競爭對手。其中壹個關鍵的秘密是在慢跑中促進增量績效管理。那麽，華為有什麽樣的獨特方法論呢？
讓壹
薪酬管理是企業人力資源管理的重要組成部分。以下是我給妳整理的。歡迎閱讀！
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在瞬息萬變的互聯網時代，誕生了互聯網思維，顛覆了很多傳統行業。但是大名鼎鼎的華為公司並沒有被互聯網思維顛覆，而是壹直保持著烏龜壹樣的慢跑精神，每年都能持續增長，超越競爭對手。其中壹個關鍵的秘密是在慢跑中促進增量績效管理。那麽，華為有什麽樣的獨特方法論呢？
讓壹個企業裁員50%，人均勞動力增加80%，銷售收入增加20%。方法其實很簡單，核心就是“減員增效加薪”。企業壹定要記住這六個字。
按工資反轉任務
很多企業在做預算的時候總是給下面的人安排任務，相當於“強迫”他去做。
華為反其道而行之。規則只有壹個:第壹，給他壹個薪資包，拿多少工資，按比例把他的任務往後推。比如妳給他500萬的薪酬待遇，他拿到30萬的工資，那麽他必須為了這30萬努力完成業績。
企業最核心的管理問題就是要保證公司的組織績效，部門的開支，員工的收入* * *。這樣，最重要的是增加核心員工的收入。給核心員工加薪，可以倒逼他的能力成長。
企業要考慮員工如何生活，員工的生活質量才不會下降。員工有錢卻沒時間花，是企業最開心的事。而企業最痛苦的是什麽？工資低的人很多，但是大家都沒事幹。壹群員工整天有時間卻沒錢。
所以在華為，強制性的給核心員工漲工資，從而往後推他要完成多少收入。每年完成任務，給前20名員工20%工資，給中間20%員工10%工資。每超額完成10%，將增加10%的員工。另外，即使部門做的不好，也會漲工資，但是可以減少人數。
很多企業經常犯壹個錯誤:部門業績越差，給員工加薪就越少。如果工資不漲，優秀的員工肯定會離開，剩下的相對較差。對於中小企業來說，每個員工的工資不可能像華為壹樣高，但是妳可以讓核心員工的工資高。在這種情況下，核心輸出崗位的薪酬提高是必然的。
總之，留住核心員工，給少數優秀員工加薪，把妳的任務往後推，這就是增量績效管理。
增加人均毛利
但是很多員工不會為了銷售收入的提升而努力，所以壹定要有毛利，基本是30倍到100倍。
華為先把毛利分成六個包:R&D包、市場產品管理包、技術支持包、銷售包、管理支持包、公司戰略投資包。並且要找到這六個套餐的“主人”，讓這個“主人”按照毛利匹配需要的人數。
在任何企業中，人均毛利是唯壹的生存指標。人均毛利35萬，是壹個企業最低的收入水平。如果人均毛利35萬，60%或者265，438+0，000元是人工成本，35%是業務費用，65，438+05%是凈利潤。目前在北上廣深壹線城市，企業員工如果壹個月拿不到8000塊的工資，大家都活不下去。
華為之所以必須實現人均毛利654.38+0萬元的目標，源於華為規定員工必須拿28萬元的固定工資。
這個問題同樣適用於中小企業，所以壹定要註意提高人均毛利。人均毛利率的增長決定了工資待遇的增長。中小企業工資漲不上去，肯定會成為大企業的黃埔軍校，技術過硬的人才會被別人挖走。
減少人員，同時提高效率
企業最好的狀態，就是讓壹個人做很多事情，而不留閑人。比如兩個人做四個人的工作，可以拿到三倍的工資。這就涉及到壹個問題:減員增效，這是績效管理的首要目標。
所以華為的人力資源部門在確定招聘需求的時候，第壹件事就是要明白為什麽要招聘這個人。二是他的獨特貢獻是什麽？第三是妳能不能把這個職位給別人，給壹點工資？
這是什麽邏輯？其實問題很簡單:優秀的員工晚上會加班，月薪3000元招聘壹個員工壹年的人力成本是8萬元，還不如給核心員工2000元的工資，他還要晚上加班。所以要精簡人員。
在華為，壹個部門經理只能幹三年。第壹年的任務是精簡人員，合並很多崗位。企業壹定要記住這幾點:管理崗位和職能崗位合並越多越好，壹個崗位的職能越多，產出崗位越細。
輸出位置是什麽？也就是R&D經理、營銷經理和客戶經理。對於輸出崗位，最好不要讓他“升官”，而是讓輸出崗位“發財”、“去行政化”。也就是說，企業必須提升輸出崗位的級別，讓他們只能做輸出的事情，卻能享受總裁級別的待遇。
從這個角度來說，企業管理的行政崗位和產出崗位應該是分開的，應該有明確的分工。分工之後，工資結構可以得到更好的調整。而對於輸出崗位，壹定不能虧待他們。比如前三名優秀的省總監、產品經理、客戶經理，收入的20%要用於增量激勵。
華為價值2000萬元的薪酬管理系統
1華為的薪酬構成
華為把薪酬分為兩類，即外部激勵和內部激勵。
外部激勵主要由基本工資、固定獎金、現金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇構成，以貨幣形式發放。
內在動機體現在對工作內容、文化氛圍、工作生活平衡的精神感知上。具體來說就是工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、機制的公平透明、同事的互助友愛等壹系列非物質因素。
當然，對留住員工影響最大的薪酬部分屬於長期激勵，也就是股票認購。每個財年開始，華為各部門的高層管理人員就開始確定新壹年有資格認購股份的員工名單。
需要確定的維度有員工入職時間、工作總年限、當前工作時間、崗位級別、去年業績、團隊合作和員工總體評價，最終會確定符合條件的員工可以購買的股份性質和數量。
新員工需要壹定的級別，即入職滿壹年的員工可以享受華為內部員工股權，員工可以根據自己的意願選擇購買、套現或放棄這三種形式。
華為提供多種購買內部股份的形式。這種內部股除了用手頭現金，還可以用獎金認購，或者無息向公司借款，三者選其壹。
對於工作年限長、業績好的員工，獎金和股票分紅收入會高於普通員工。5年以上業績好的，第二年中期年終獎可以達到654.38+萬+，股票收益也可以達到654.38+萬+。近幾年分紅能達到30%+左右。
華為內部股份的分配額度並不固定，通常會根據“能力、責任、奉獻精神、工作主動性、風險承擔能力”等因素定期、實時動態調整。
在華為的股本結構中，30%的優秀員工可以享受集體持股，40%的骨幹員工按壹定比例持股，10%到20%的低層員工和新員工只能根據具體情況拿適當的股份。
2華為的薪酬定位
從上圖可以看出，目前市場上超過50%的企業會將薪酬構成定位在中間位置，約30%的企業會將其定位在中間位置和第75百分位之間，這是企業招聘和留住員工的好做法。
華為目前的薪酬定位高於第75百分位，驗證了任提出的“有賞必勇”的薪酬策略，確實為華為吸引了不少優秀人才。
在按照不同級別對薪酬進行定位時，市場上常見的操作是，中層管理包括中層以下管理人員定位在中間位置，中層管理包括中層以上管理人員定位在中間位置和第75百分位之間。
目前華為給中層管理定位，包括中層以上的，75百分位以上，其余的給中層定位到75百分位。
華為明顯的高層化、市場化運作，應該與企業的經營戰略和價值觀相壹致，即應對華為“高質量、高壓力、高效率”的組織文化。
3華為的薪酬壹致性
薪酬壹致性，也就是說是采用壹套架構體系還是區別對待所有部門和層級。通常，市場將根據四個標準來決定是否有必要采用多套:
(1)根據經營類型，生產部門與非生產部門之間是否存在較大的薪酬標準和管理方法；
(2)根據部門，是否執行不同的標準，即生產、銷售、R&D、後勤行政，是否壹致對待；
(3)根據城市或國家的劃分，是否根據當地政策或環境區別對待；
(4)按級別劃分，管理層是否應享受比非管理層更好的待遇。
華為根據部門和等級的劃分，實行了不同的薪酬制度；
①市場定位不同，華為對管理層和非管理層的市場定位不同，決定了薪酬的不壹致；
對於華為來說，R&D部門是最重要的，所以R&D部門也體現了不同於其他部門的薪酬結構設計。
4華為的薪酬公平
在薪酬公平方面，內部公平和外部競爭哪個更重要？即雙方發生矛盾時，會優先考慮哪壹方面？關註任何壹個方面都有利有弊。
在處理公平問題上，華為總的原則是盡可能平衡兩方面的考慮。如果有矛盾，會優先考慮外部競爭。
在內部公平性方面，華為的薪酬分配取決於員工的個人能力和對組織的貢獻，激勵獎金的多少取決於個人和團隊的績效評估。
華為在薪酬分配上堅定地向優秀員工傾斜。通過努力工作，積累經驗，在工作中增長才幹，每壹個華為員工都有機會在職位或資質上得到提升。同時，實行崗位公開公平競爭機制，明確所有管理崗位的升降條件。
華為的薪酬機制明確了崗位、職責和薪酬。
華為對員工的崗位配置嚴格按照崗位說明書進行，保證人崗匹配；
薪酬分配采用基於能力的職能薪酬體系，支付與員工崗位價值相當的薪酬；
獎金的分配與部門和個人的績效提升掛鉤，以調動員工的積極性和主動性。
5華為的工資支付
目前市場上往往有兩種比較合適的薪酬發放方式，即按崗定薪和按人定薪。崗位工資的特點主要在於:
①提高薪酬成本的可預測性，提供成本控制的有效性；
②相同或相似崗位的薪資可以相互參照；
(3)為了使員工的工資有明顯的增長，必須升職或轉崗；
④管理模式傳統。
相比較而言，人均固定工資更適合現代企業的應用，其優點如下:
①能最大限度地激勵員工掌握更多技能，承擔更多責任；
(2)應實施基於技能和寬帶的薪酬和績效管理與之相匹配；
③管理模式相當靈活。
目前華為在薪酬支付管理上是兩者結合。對於不會在公司起決定性作用的崗位，會采取相對簡單的以崗位為基礎的薪酬，而對於R&D崗位和銷售崗位，會稍微偏向個人薪酬。
另外，華為不同形式的具體薪酬分配是有規律的，薪酬結構是按級別制定的，也就是從大的方面來說，公司分為四個級別，分別是操作人員、專業技術人員、中層管理人員和高層管理人員。這四個級別的補償項目的比例為:
經營者固定收入占全年總收入的90%，無股本；
專業技術人員固定收入占全年總收入的60%，浮動收入占25%，股本控制在15%；
中層管理人員固定收入為年收入總額的50%，浮動收入為30%，股本為20%；
高級管理人員固定收入占總收入的40%，浮動收入占20%，股本占40%。
實踐證明，這種分配比例更加科學合理，既能以靈活的長期激勵機制留住高級管理人員，又能以短期激勵激勵新員工，最大限度地充分調動全體員工的積極性。
6華為的績效目標
在績效指標的考核上，主要分為強調公司/團隊的績效和強調個人的績效。華為在運營上也是兩者結合，充分調動員工的積極主動性。
華為的考核方式主要采用PBC，不贅述。請回復“PBC”查看相關內容。
7華為的薪資波動
浮動工資主要看是強調固定工資還是浮動工資。強調固定工資的特點是:
①基於績效的薪酬激勵較少；
②為員工提供更多的安全感和薪酬的可預測性；
③可能成為公司長期的財務負擔。
強調浮動工資的特點是:
①能更好地根據公司盈利情況調整薪酬成本；
②只有部分員工獲得了薪酬的保障和可預期性；
③公司經營好的時候，員工期待好的薪酬，公司經營不好的時候，員工很難接受降薪。
8華為的工資時間範圍
在薪資時間區間的定義上，華為對不同崗位給予合理考慮。例如，在高級管理職位和R&D人員中，它更關註未來的薪酬，而在銷售和物流部門，它主要強調當前的薪酬。
9華為的薪酬政策
在薪酬政策方面，通常有三種代表性的方式:全年領先市場水平，上半年領先市場水平，下半年落後於市場水平，全年落後於市場水平。這壹點取決於公司具體的經營策略和價值觀，我們可以量力而行。華為堅持壹貫的高薪原則，在薪酬調整上完全領先於市場水平。
任表示:“在薪酬方面，我們從不避諱，我們決心向華為的優秀員工傾斜。”
10華為薪酬溝通
在薪酬溝通中，要明確是主動普及與員工互動，還是被動回答員工的問題。如果需要有選擇地與員工溝通，應該明確信息的開放溝通程度。具體請參考華為的以下操作:
華為作為壹套科學的薪酬管理體系，隨著公司內部需求和外部環境的不斷更新，可以定期、定期與員工溝通，根據馬斯洛模型挖掘員工需求。以下是年薪溝通模式。
在年薪溝通中，向員工收集需求的方法也要根據不同的人群采取不同的方式，大致可以分為以下三種:
潛在員工:他們為什麽想申請我們公司的職位？他們為什麽拒絕我們的提議？他們為什麽接受我們的提議？
②在職員工:員工敬業度調查、分組員工信息收集、員工意見箱；
(3)離職員工:員工離職面談。
問題是，我們能從華為的薪酬體系中學到什麽？
華為薪酬戰略設計的十個組成部分可以直接借鑒，但在具體應用中，比如薪酬定位，華為采用高於市場第75百分位的薪酬作為基準，其他公司當然要根據企業目前的發展階段來確定更合適的市場百分位值。
在薪酬構成上，如果公司不上市，不可能把股票認購作為長期激勵提供給員工。在薪酬政策方面，也需要根據公司目前的經營狀況來決定薪酬水平應該領先市場還是落後。
總之，薪酬戰略制定的方法和框架可以直接借鑒，但不壹定要和華為壹模壹樣，要因地制宜。