華為薪酬管理的特點

壹、華為的薪酬管理思想華為的薪酬管理思想可以簡單概括為兩句話:“以貢獻為準則，向奮鬥者傾斜”:1，以貢獻為準則“我們的待遇體系是以貢獻為準則的。我們所說的貢獻和目標結果並不是完全可見的。它們是長期的、短期的、直接的和間接的，還包括戰略的、虛擬的和無形的結果。因為只有以責任結果為導向才是公平的，關鍵流程行為考核機制與此並不矛盾。關鍵過程行為與成功的實踐經驗和有價值的結果相壹致。——任在2010《人力資源管理概論》第壹期研討會上的講話2。向奮鬥者傾斜華為4月110組織專題討論。討論中，任提出將華為員工分為三類，第壹類是普通工人，第二類是普通奮鬥者。”在薪酬待遇上，我們從不避諱，堅決向優秀員工傾斜。工資分配以基於能力的職能工資制為基礎；獎金的分配與部門和個人的績效提升掛鉤；保障養老金等福利的分配以工作態度評價結果為依據；醫療保險對高級管理人員和高級專業人員按貢獻大小區別於普通員工。——任鄭飛《華為的紅旗還能打多久？“第二，簡單梳理壹下華為薪酬體系的發展歷史，有三個發展階段:第壹階段:實施非物質薪酬的薪酬策略在華為創業前八年處於起步階段，各種外部資源缺乏。采用了當時最適合階段的非現金員工激勵政策。也就是說，不考慮員工的年齡和資歷，只要妳為公司做出了巨大的貢獻，即使是剛畢業幾年的大學生，也能管理壹個幾十人的團隊。據說在華為，最年輕高級工程師的記錄是19歲。另壹個記錄是晉升高級工程師的最短時間是入職後壹周。此外，為了緩解給員工浮動收入或獎金帶來的現金壓力。華為創業兩年後，開始建立面向全體員工的股權激勵制度，這在當時的市場上極為罕見。第二階段:實施引領市場的薪酬策略。隨後的五年，華為從創業階段過渡到高速發展階段。企業內外部資源非常“強大”，開始實施引領市場的薪酬策略。當時華為每年新增人才不下3000人。為了保證足夠多的優質科技人才的及時到來和留住，華為的薪酬策略已經從最初的非經濟薪酬轉變為高薪高壓補貼加班費的模式。”有競爭力的薪酬”成為當時華為薪酬政策的代名詞。應屆畢業生和壹般社會招聘的薪資增速比深圳壹般公司高20%左右。此外，華為的長期薪酬激勵制度開始演變為壹種虛擬的限制性股票。當初給所有員工配股分紅(截至2014，12，31，華為員工人數為82471)。第三階段，華為從2005年到現在逐漸進入成熟發展階段。相應的，華為對國際化人才的需求開始增加，尤其是壹些在公司起關鍵作用的高層職位，如高級法律顧問、銷售總監、財務總監等。此時華為的薪酬策略采用的是基於能力的職能薪酬分配體系，獎金的分配與團隊和個人的績效直接掛鉤。養老金的多少是根據平時的工作態度，醫保根據個人對公司的貢獻，對高級關鍵崗位和普通員工區別對待，使公司的薪酬戰略與經營戰略的發展階段相匹配，達到最優組合。三、華為的薪酬構成華為將薪酬分為兩類，即外部激勵和內部激勵。外部激勵:以基本工資、固定獎金、現金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇為主，以貨幣形式支付的綜合薪酬；內在動機:反映在工作內容、文化氛圍和工作生活平衡中的精神感知。具體來說就是工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、機制的公平透明、同事的互助友愛等壹系列非物質因素。壹般來說，薪酬的五個主要組成部分在吸引員工加入、留任和激勵員工方面分別起著高、中、低三種不同的作用。當然，對留住員工影響最大的薪酬部分屬於長期激勵，也就是股票認購。每個財年開始，華為各部門的高層管理人員就開始確定新壹年有資格認購股份的員工名單。需要確定的維度有員工入職時間、工作總年限、當前工作時間、崗位級別、去年業績、團隊合作和員工總體評價，最終會確定符合條件的員工可以購買的股份性質和數量。新員工(需要壹定級別)，即入職壹年及以上的員工，可以享受華為內部員工股權，員工可以根據自己的意願選擇購買、套現或放棄這三種形式。對於工作年限長、業績好的員工，獎金和股票分紅收入會高於普通員工。幹得好的5年以上的，年終獎(壹般第二年年中發)可以達到65438+萬，股票收益也可以達到65438+萬。近幾年分紅能達到30%左右。華為內部股份的分配額度並不固定，通常會根據“能力、責任、奉獻精神、工作主動性、風險承擔能力”等因素定期、實時動態調整。在華為的股本結構中，30%的優秀員工可以享受集體持股，40%的骨幹員工按壹定比例持股，10%到20%的低層員工和新員工只能根據具體情況拿適當的股份。四、華為的薪酬結構設計華為的薪酬結構主要通過以下步驟實現:1。通過對公司戰略的分析，確定公司的核心競爭力是技術創新，而技術創新需要高素質的高科技人才。因此，如何招聘和留住這些高素質的高科技人才，成為華為制定薪酬戰略的出發點。2.對公司所有崗位進行定期的崗位評估、分析和評價，最終得到相應的崗位總分，然後根據分數將崗位放到相應級別的崗位上，並整理更新完整的崗位說明書、崗位分類和崗位編制。3.借助外部薪酬咨詢公司的市場研究報告，定期進行外部對標和內部診斷，使企業薪酬水平的制定和調整建立在內外公平的基礎上。五、華為的薪酬定位目前市場上超過50%的企業會將薪酬構成定位在中間位置，約30%的企業會將其定位在中間位置和第75百分位之間。這是企業招聘和留住員工的壹個很好的操作實踐。華為目前的薪酬定位高於第75百分位，驗證了任提出的“有賞必勇”的薪酬策略，確實為華為吸引了不少優秀人才。按不同級別定位薪酬時，市場上常見的操作是中層以下(含中層)的職位在中間位置，中層以上(含中層)的職位在中間位置和第75百分位之間。目前華為把中層管理(包括中層管理)定位在75百分位以上，其他層次定位在中層位置和75百分位之間。華為明顯的高端化、市場化運作，應該與企業的經營戰略和價值觀相壹致，即應對華為“高質量、高壓力、高效率”的組織文化。第六，華為的薪酬壹致性，也就是說，是采用壹套架構體系，還是對各個部門、各個層級區別對待。通常市場會根據四個評價標準來決定是否需要采用多套:①根據運營類型，生產型部門和非生產型部門之間是否有大額薪酬發放標準和管理辦法；(2)根據部門，是否執行不同的標準，即生產、銷售、R&D、後勤行政，是否壹致對待；(3)根據城市或國家的劃分，是否根據當地政策或環境區別對待；(4)按級別劃分，管理層是否應享受比非管理層更好的待遇。華為根據部門和等級的劃分，實行了不同的薪酬制度；①市場定位不同，華為對管理層和非管理層的市場定位不同，決定了薪酬的不壹致；對於華為來說，R&D部門是最重要的，所以R&D部門也體現了不同於其他部門的薪酬結構設計。七、華為的薪酬公平在薪酬公平方面，內部公平和外部競爭哪個更重要？在處理公平問題上，華為總的原則是盡可能平衡兩方面的考慮。如果有矛盾，會優先考慮外部競爭。在內部公平性方面，華為的薪酬分配取決於員工的個人能力和對組織的貢獻，激勵獎金的多少取決於個人和團隊的績效評估。主要原則:1。華為在薪酬分配上堅定地向優秀員工傾斜。2.華為的薪酬機制明確了崗位、職責和薪酬。3.華為對員工的崗位配置嚴格按照崗位說明書進行，保證人崗匹配。4.薪酬分配采用基於能力的職能薪酬體系，支付與員工崗位價值相當的薪酬。5.獎金的分配與部門和個人的績效提升掛鉤，以調動員工的積極性和主動性。八、華為的薪酬發放形式目前市場上往往有兩種比較合適的薪酬發放方式，按崗定薪和按人定薪。基於崗位的薪酬的主要特點是:1，通過提高薪酬成本的可預測性，提供成本控制的有效性；2.性質相同或相近的崗位工資可以相互參照；3.要想讓員工的工資增長明顯，必須提升到員工級別或者轉崗；4.管理方式是傳統的。相比較而言，基於個人的薪酬更適合現代企業的應用。其優點是:1，可以最大程度的激勵員工獲取更多的技能，承擔更多的責任；2.應實施基於技能和寬帶的薪酬和績效管理與之相匹配；3.管理模式相當靈活。目前華為在薪酬支付管理上是兩者結合。對於不會在公司起決定性作用的崗位，會采取相對簡單的以崗位為基礎的薪酬，而對於R&D崗位和銷售崗位，會稍微偏向個人薪酬。九。華為薪酬項目占比華為有不同形式的具體薪酬定期分配。薪酬結構是按照級別來制定的，也就是從大的方面來說，公司分為四個級別，分別是操作工、專業技術人員、中層管理人員、高層管理人員。這四個級別的薪酬項目比例為:實踐證明，這種分配比例更加科學合理，既能以靈活的長期激勵機制留住高級管理人員，又能以短期激勵激勵新員工，最大程度地充分調動了全體員工的積極性。十、華為工資浮動工資浮動主要看是強調固定工資還是浮動工資。強調固定薪酬的特點是:1，較少基於績效的薪酬激勵；2.為員工提供更多的安全感和薪酬的可預見性；3.可能會成為公司長期的財務負擔。強調浮動薪酬的特點是:1，可以更好地根據公司盈利情況調整薪酬成本；2.只有部分員工獲得了薪酬的保障和可預測性；3.當公司經營良好時，員工期望高薪，但當公司經營不善時，員工很難接受減薪。XI。華為的薪酬溝通在薪酬溝通方面，要明確是主動普及與員工互動，還是被動回答員工的問題。如果需要有選擇地與員工溝通，要明確信息溝通的程度。具體可以參考華為的薪酬溝通模板如下:另外，在薪酬溝通中，向員工收集需求的方法可以根據不同的人群采用不同的方式，大致可以分為以下三種:1。潛在員工:他們為什麽申請我們公司的職位？他們為什麽拒絕我們的提議？他們為什麽接受我們的提議？2.在職員工:員工敬業度調查、分組員工信息收集、員工意見箱；3.辭職員工:員工離職面談。12.華為薪酬體系的啟示來了。華為的薪酬體系有什麽可以借鑒的？1，體現公司整體戰略華為員工按照R&D分為生產、營銷、客服四大體系。其中，R&D部門和市場部的薪酬福利水平明顯高於生產和客服部門，這也是公司戰略決定的。華為根據員工的貢獻和能力對員工進行排名。華為的工資水平是10。不同級別的員工薪酬福利不同，員工工作壹定時間後可以持有企業股權。這種薪酬管理模式充分考慮了企業的核心競爭力戰略。2.薪酬制度的創新毫無疑問，華為在人力資源管理方面最鮮明的特色就是股權激勵和資格制度。國內企業壹般以基本工資、獎金等短期激勵為主，但對於高科技知識型企業的核心人才，更關註股權或期權等長期激勵。華為的員工持股制度開創了中國企業內部管理機制的先河。同時，在華為資金短缺的時候，員工持股激勵方式極大的調動了華為人努力工作的韌勁。3.註重團隊薪酬激勵華為的團隊文化，主張“贏了就是舉杯慶祝，輸了就是相救”，薪酬制度也不例外。之前的所有改革，都是以團隊為單位進行項目，對團隊統壹設計有針對性的激勵方案和薪酬規劃。就連銷售人員獲得的浮動收入，也是根據團隊乃至公司的整體業績來考核分配的。而我們國家的大多數同事還是更看重個人奮鬥對企業的貢獻，所以薪酬體系的設計也是以個人為基礎的。4.海外薪酬本地化對於海外員工薪酬制度的制定，華為首先考慮的是制度是否符合當地的法律法規，是否能尊重當地的風俗習慣，充分調研當地市場。其次，結合華為自身的經濟支付能力，參照“內部公平，外部競爭”的標準制定薪酬標準。目前國內很多企業都在逐步發展跨國業務，如果不考慮實際內外部環境因素的影響，盲目照搬海外員工的薪酬方案是不可能成功的。-