合夥人制度，從字面上理解就是幾個誌同道合的人聚在壹起做壹個企業，壹起賺錢，壹起分擔風險。這種模式似乎和股份制很像。目前國內很多企業采用股份制管理模式，效益好的股東多分紅，效益差的股東少分紅或不分紅。
這是壹種分錢模式。更有甚者，有些企業打著合夥的名義，實際上還在做股份制的模式。
首先，兩者的定義肯定是不同的:合夥是指兩個或兩個以上的個人共同經營壹個企業，合夥人分享企業的收益，對企業的虧損承擔連帶無限責任的壹種組織形式。股份制是指以投資入股或認購股份相結合的企業財產組織形式，股東根據股份多少享有經營管理權和收益分配權。
當事人承擔的責任不同:在合夥企業中，每個普通合夥人對合夥企業的全部對外債務承擔連帶無限責任。股份制企業壹般指有限責任公司和股份有限公司。在有限責任公司和股份有限公司，股東以出資額為限，對公司債務承擔有限責任。
利潤分配方式不同:在合夥企業中，合夥人根據合同進行分配，合同由合夥人在合夥組織成立前協商訂立，利潤可以平均分配，也可以不平均分配。股份制企業的利潤分配原則是以股權為基礎。股權越多，分配的利潤越多。
加入和退出的規定不同:合夥企業是根據合夥人之間的協議、合同成立的。當壹個合夥人退出或新合夥人加入時，所有合夥人必須同意並簽署新的協議。股份制企業股東不能退股，但可以將股份轉讓給他人。
股份制以資本的力量為主導，適合傳統行業，對資金需求大的資本密集型行業。以資本為資本成立公司，資本形成的股份擁有絕對的最終決定權，而合夥人制度則是以人為中心，把優秀的人才聚集在壹起壹起做事，壹起決策。這些人* * *走到壹起，制定公司的大政方針，按照自己創造的價值獲得回報。
合夥人制度必須打破過去把人固定在某個位置的局面，尊重個人實力。個人可能通過聯系和互動產生雙重能量。
所以企業要放權，要權威。從雇傭關系到合作關系，從管理控制到授權，從過去的薪酬分配到權利分享，從過去的績效優先到工作與生活的相對平衡。
重點:求專求遠。
比如他作為合夥人，提出符合公司長遠利益的建議，但同時會損害公司的短期利益，甚至會動其他合夥人的奶酪。因此，這樣的提案很難通過。面對這種情況，如何解決？
在合夥人專業中心，我希望所有合夥人都能有自己的專業特長，而不是客戶說自己懂戰略，懂人力資源，懂企業文化。什麽都知道就意味著什麽都不知道。
這種情況下，我希望合夥人每個人都是壹兩個領域的專家。做戰略家就做戰略家，做文化就專註文化。但是當我希望合夥人只選擇壹個領域的時候，他就會不情願，因為這可能會在壹定程度上限制他的收入來源。
如果選擇人力資源業務，還是可以做戰略業務的，但是在戰略業務上要比別人多分攤壹點費用。比如別人分擔1萬元，妳要分擔2萬元。提高妳的成本和妳的成本份額，妳可能會逐漸降低，最後放棄。制度就是要逐漸讓人形成習慣。妳嘗到甜頭後，妳讓他回去，他就再也回不去了。
我們應該從習慣於等級制度的剛性權力向扁平化組織中的柔性權力轉變。在企業內部，每個合作夥伴都承擔責任。這時候不是“自上而下”，而是“自下而上”的協作。
企業內部規範真正從過去的剛性規範走向柔性協調；從有序規劃到鼓勵創新，鼓勵每壹個合作夥伴發揮自身固有的潛力和創造力，走向混序創新；從規模優勢到敏捷優勢；從整體組織到個人技術。
關鍵點:代際更替
根據麥肯錫的研究報告，世界上家族企業的平均壽命是24年，其中30%左右傳到第二代，不到13%能傳到第三代，只有5%能在三代之後繼續為股東創造價值。
不到合適的年齡退休，對企業和創始人來說都是壹種負擔。如何將企業安全交接，是每個創始人的終極命題。
企業傳承壹直是個問題。壹般來說，企業有四種交接方式:
退出模式，即分散所有權，由職業經理人和合夥人管理。
所有權稀釋模式，即所有權分散，但實際上由家族管理。
財富管理模式，即外部管理+家族內部所有權集中。
家族繼承模式，即所有權的管理模式。交接的形式多種多樣，需要考驗有膽量的企業家的智慧，如何交接。
合夥人制度應該放大人才話語權的價值。話語權是什麽？它是人們依法享有的提出個人意見的權力，也指控制和影響輿論走向的主導力量。
儒家文化說，“人是世界上最寶貴的東西”。它在哪裏？最重要的是讓人才有獨立的權利。那些在意專業話語權的知識分子，只有遇到壹個從善如流的組織，才能釋放價值紅利。避開企業政治的中心，專註於放大人才的話語權。
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