為什麽盧俊卿說幸福是壹種強大的競爭力？盧俊卿作為壹名企業管理者，對員工的快樂和幸福有著深入的探討。盧俊卿認為，員工只有快樂才能成功。只有快樂的員工才是最有活力和熱情的員工。競爭意識可以使人精力充沛，思維敏捷，進而在工作中做出更好的表現。
傳統企業如何提高電子商務的競爭力？隨著企業能力的增強，盈利模式將會多樣化，傳統的會員信息盈利模式將會受到極大的挑戰。核心認證會員+會員流動+高信用保障的準入制度將成為新常態。
企業如何高效提升競爭力，大量引進人才，增強創新能力？當前，企業的競爭主要集中在人才的競爭上，人力資源是企業發展最重要的資源。電子商務的本質不再是傳統意義上的物質，而是成為了由人力資源、技術資本和知識資本構成的虛擬產品。只有大量引進人才，才能提高企業的創新能力，從而提高企業的競爭力。
盧俊卿認為企業贏得顧客的因素是什麽？盧俊卿認為企業贏得顧客的因素是:產品水平、服務水平和營銷水平。這些水平受制於服務商的水平，也就是從業人員和人才的水平。
企業如何提高競爭力，和有錢人做生意？
如何保持企業的長期競爭力？要保持企業的長期競爭力，必須在這四個方面下功夫。本地資源優勢只是企業發展的壹個方面。世界時尚:正如您剛才所說，行業整合實際上是壹種企業發展戰略。雅士利的目標是什麽？張麗珍:“謀求可持續發展，打造百年品牌”是我們的戰略發展目標。壹個企業的發展需要壹個長期的規劃，通過五年、十年的規劃分階段實現。雅士利將順應名牌戰略的實施，堅持“以質量求生存，以信譽求發展”的企業宗旨，實現從優秀到卓越的跨越，繼續保持在國內食品行業的領先勢頭。“人才是我們最重要的資產”:任何企業都不可避免地會遇到人才申請、人才培養、人員變動等問題。雅士利有沒有遇到類似的情況？怎麽處理？張麗珍:可以說，員工的素質決定了品牌的發展潛力和高度。我壹直認為“人才是我們最重要的資產”，所以壹方面可以通過選拔、對待、培養人才，充分合理地開發人力資源；另壹方面，我們引入激勵機制、績效機制、淘汰機制，讓內部員工每天都處於動態的競爭態勢，管理有序。在此基礎上，雅士利重視對員工的全方位培訓，不斷向員工灌輸品牌戰略，讓全體員工意識到品牌在企業發展中的作用。今天，雅士利已經成為壹家持續改進的學習型企業，成為培養高素質、高層次人才的“搖籃”。“全流程制度化管理”和“世界潮商”:都說食品企業難控制。近年來，食品安全問題時有出現。雅士利是如何控制食品生產和質量的？張麗珍:產量就是金錢，質量就是生命，我們不能要錢也不能要生命——這是我們企業倡導的壹個基本原則。過去幾年，我們在總部部門設置、人員管理、資源整合等方面進行大刀闊斧的改革，使公司從經驗管理向科學管理過渡，逐步走向正軌。近年來，我們先後導入了ISO9000國際質量管理體系和HACCP健康管理體系，加強了5S現場管理，實現了“全程制度化管理”。目前，我們已經通過了國家AAAA級“標準化良好行為企業”認證。為了控制質量，我們必須有先進的設備和專業人員。集團不惜重金購置了壹批具有國際水準的質量檢測設備，引進了火焰原子吸收分光光度計、液相色譜儀、氣相色譜儀，成立了雅士利質量監控中心。該中心實驗室於2005年獲得CNAL認證。聘請了10多位國內外著名營養專家、乳業專家作為技術顧問，嚴把產品研發和質量關。正是專業先進的質量管理體系和著名營養專家的“雙保險”相結合，才使得雅士利在2006年全國食品安全年會上躋身“全國食品安全十大企業”。
盧俊卿認為企業存在的意義是什麽？我在網上查了壹下。對於這個問題，盧俊卿認為企業的存在是為了滿足員工(包括老板)和社會的幸福。主觀上是滿足員工的幸福，客觀上是要為社會創造幸福，這叫“利己利他”。
如何應對企業中的五種競爭力量
對抗五種競爭力的策略
波特認為，在與五種競爭力量的鬥爭中，成功的戰略思想有三種，分別是:1，總成本領先戰略；2.差異化戰略；3.專業化戰略。波特認為，這些戰略類型的目標是使企業的運營在行業競爭中處於優勢:在某些行業，這意味著企業可以獲得更高的回報；在其他行業，壹個戰略的成功可能只是企業獲得某種絕對意義上的利益的必要條件。有時企業可能追求不止壹個基本目標，但波特認為這種情況發生的可能性很小。因為任何壹種戰略的成功實施通常都需要全力以赴的努力和支持這種戰略的組織安排。如果企業有壹個以上的基本目標，這些資源就會分散。
1，總成本領先戰略
成本領先要求堅決建立高效的生產設施，在經驗的基礎上盡壹切努力降低成本，抓好成本和管理費用的控制，把研發、服務、推廣、廣告的成本降到最低。為了實現這些目標，我們應該在管理中高度重視成本。雖然質量、服務等方面不可忽視，但貫穿整個戰略的是讓成本低於競爭對手。公司的低成本意味著當其他公司在競爭中已經失去利潤時，這家公司仍然可以盈利。
以最低的總成本贏得有利地位通常需要較高的相對市場份額或其他優勢，如與原材料供應的良好聯系等。還可能要求產品設計要便於制造和生產，容易維持廣泛的相關產品線來分攤固定成本，為了建立壹個批次而服務於所有主要的客戶群體。
總成本的領先地位很吸引人。壹旦公司贏得了這樣的地位，較高的邊際利潤可以再投資於新的設備和現代化設施，以保持成本上的領先地位，而這種再投資往往是維持低成本狀態的先決條件。
2.差異化戰略
差異化戰略是將公司提供的產品或服務進行差異化，在整個行業內建立起某種獨特的東西。實現差異化戰略的途徑有很多:設計名牌形象、技術獨特性、效率特性、客戶服務、商業網絡等獨特性。理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化的特點。例如，履帶式拖拉機公司不僅以其商業網絡和優良的備件供應服務而聞名，而且以其優質耐用的產品質量而享有盛譽。
如果差異化戰略成功實施，它將成為壹個行業贏得高水平收入的主動戰略，因為它建立了壹個防禦陣地來應對五種競爭力量，盡管它的防禦形式不同於成本領先。波特認為，差異化戰略的實施有時與爭取更大市場份額的活動相沖突。實施差異化戰略往往要求企業對這種戰略的排他性做好心理準備。這壹戰略無法與不斷增長的市場份額相平衡。建立公司差異化戰略的活動總是伴隨著高成本。有時候，即使全行業的客戶都知道公司的獨特優勢，也不是所有的客戶都會願意或者有能力支付公司要求的高價。
3.專業化戰略
專業化戰略是專註於壹個特殊的客戶群，壹個細分的產品線或壹個區域市場。就像差異化戰略壹樣，專業化戰略可以采取多種形式。雖然無論是低成本戰略還是差異化戰略都是為了在整個行業中實現自己的目標，但是整個專業化戰略都是圍繞著很好地服務於壹個特殊目標這個中心來展開的，它所制定和實施的每壹項職能政策都應該把這個中心思想考慮進去。這種戰略的前提是公司業務的專業化能夠以較高的效率和較好的效果服務於較窄的戰略對象，從而超越在更大範圍內競爭的競爭者。波特認為，這樣做的結果是公司通過滿足特殊對象的需求實現了差異化，或者在服務這個對象上實現了低成本，或者兩者兼而有之。這樣的公司可以使其盈利潛力超過行業的壹般水平。這些優勢保護公司免受各種競爭力量的威脅。
但專業化戰略往往意味著限制可以獲得的整體市場份額。專業化戰略不可避免地包含了利潤率和銷售額互相犧牲的關系。
波特詳細分析了三種壹般戰略的實施要求，並壹壹列出。
波特認為，這三種戰略每個公司都必須清楚，因為徘徊在這三者之間的公司處於極其糟糕的戰略地位。這類公司缺乏市場份額和資金投入，從而削弱了“打低價牌”的資本。整個行業差異化的必要條件是放棄對低成本的努力。然而，如果采用專業化戰略在更有限的範圍內建立差異化或低成本優勢，也會出現同樣的問題。徘徊在其中的公司幾乎註定利潤不高，必須做出根本性的戰略決策，向三大總戰略靠攏。公司壹旦處於徘徊狀態，往往需要時間和持續的努力才能擺脫這種不愉快的狀態；然而，在相繼采用了三種策略後，波特認為這註定會失敗，因為它們所要求的條件不壹致。
波特的競爭戰略研究開創了企業管理戰略的全新領域，為全球企業的發展和管理理論研究的進步做出了重要貢獻。
競爭戰略是為他人創造不可替代的地位。
無論企業還是國家，都希望保持不敗的競爭力。什麽是競爭力？波特1980出版的《競爭戰略》壹書，受到美國工商管理學界和實務界的雙重重視，洛陽紙貴了壹段時間。波特的競爭戰略理論乍壹看很復雜，但其實脈絡很清晰。他的理論主要圍繞三個要點:五力分析、企業價值鏈、鉆石體系。
五力分析
在波特寫的《競爭戰略》壹書中，他提出了著名的五力分析框架。在他看來，影響行業競爭態勢的因素有五個，即新進入者的威脅、購買者(顧客)的議價能力、替代品(或服務)的威脅、供應商的議價能力和現有競爭者的對抗態勢。通過這五個方面的分析，可以衡量這個行業的競爭強度和盈利潛力。
在傳統產業經濟學中，經濟學家已經深入探討了市場結構對廠商行為和績效的影響，“壟斷地位可以帶來超額利潤”已經成為壹個眾所周知的基本定理。
從這個角度出發，波特認為企業競爭的基本原則是想方設法維持其壟斷地位。基於此，他邏輯地發展出三大通用戰略:低成本戰略、專業化戰略和差異化戰略。
波特提出的理論雖然不是首創，但他的優勢在於能夠將工業經濟和企業管理的理論融為壹體，並結合實踐發展出壹套簡單實用的做法，因此受到企業管理實踐圈的青睞。
企業價值鏈
“企業價值鏈”也是企業管理領域壹個眾所周知的概念。這個概念來自波特1985年出版的《競爭優勢》壹書。在“競爭戰略”中，主要話題是行業，“競爭優勢”鎖定企業。他認為，企業向顧客提供的產品或服務，實際上是通過壹系列活動創造出來的。每壹項活動都可能促成最終產品的差異，提升價值。
企業的價值鏈會同時與供應商、渠道、客戶的價值鏈相連，形成產業價值鏈。任何企業都可以把價值鏈作為壹個分析框架，思考如何在每個企業的價值活動中找到降低成本或創造差異的策略，並進壹步分析供應商、制造商和客戶三個價值鏈之間的聯系，尋找可能的發展機會。
鉆石系統
除了行業和企業戰略，波特還將他的理論擴展到了國際競爭。他提到“在國際競爭中，企業可以將活動延伸到幾個不同的地點，通過全球網絡協調，不同地點的活動將具有潛在的競爭優勢”，比如瑞士的巧克力、日本的機器人、西德的高效汽車。1990年，波特出版了壹本聚焦於地理位置的《國家競爭優勢》壹書。此外，波特在本書中將企業競爭優勢的概念應用到國家層面，探討壹個國家如何建立自己的競爭優勢。
針對這壹主題，波特提出了“鉆石體系”(又稱鉆石理論)的分析框架。他認為，可能加強國內企業創造國內競爭優勢的速度包括:
1.“生產要素”是指壹個國家將自然資源、教育和基礎設施等基本條件轉化為特殊優勢的能力。現在各國都有完善的交通系統和電信網絡，也有最好的人力。因此，基本生產要素不再能永遠保持競爭優勢，而是建立特殊優勢，如高專業技能和應用技術。像荷蘭，不是因為地處熱帶才有花卉產業，而是因為在花卉栽培、包裝、運輸方面有高度專業化的研究機構。
2.“需求狀況”，即國內市場對該行業提供的服務的需求數量和成熟度。比如日本家庭因為空間小，人口密集，正在向小巧便攜的電視、音響、視頻發展。正因為國內市場有壹群最挑剔的消費者，日本才有世界上最精致最有價值的家電產業。
3.“相關產業和配套產業的表現”。壹個行業要想達到巔峰，必須要有世界級的供應商，並在相關行業的競爭中受益。這些制造商和供應商形成了壹個能夠促進創新的產業“集群”。比如意大利引領世界金銀珠寶行業，是因為意大利的機械行業創造了全球珠寶生產機械市場的60%，意大利回收貴重金屬的機械也是世界領先的。
4.“企業的戰略、結構和競爭對手”。這是影響競爭優勢的最後壹個因素。壹個企業的組織模式、管理模式、競爭模式都取決於當地的環境和歷史。如果壹個企業的家鄉鼓勵創新，有政策和規則，投資培訓技術，提升能力，固定資產，自然會有競爭力。另外，如果有強大的本土競爭對手，企業會不斷升級改進。
這四個因素對每個行業的影響是不壹樣的，要分開評估。更重要的是，鉆石系統是壹個動態系統，其中的各個因素會相互推動，相互影響其他因素的表現。
如何培養孩子持久的競爭力，幫助孩子贏得未來1。關於“競爭”的詞匯
鬥爭，鬥爭，鬥爭，戰爭，名譽，權力，競爭，爭論，競爭，爭論，爭論...
老師問大家聽到這些話是否感到輕松愉快。還是緊張抑郁？大家不約而同地選擇了後者。
第二，為什麽要打？
因為資源有限:兩個孩子要爭母愛，班裏只有壹個班長，要爭！部門只有壹個經理，壹定要打！中國人常說，“戰鬥到死”。看來我要活，妳就得死。我要想過得好，就得和別人競爭。
第三，看看我們贏了什麽。
很多，財富，地位，權力，名聲，好房子，好車...但是，如果我贏得財富，我會幸福嗎？
贏了這個男人妳會開心嗎？
拿到文憑就獲得智慧了嗎？
當妳得到了壹個職位，妳得到了權威嗎？
四、孩子沒有競爭力的表現是什麽？
大家說了很多種，比如:沒有競爭意識，依賴性強，沒有進取心，畏手畏腳，膽怯，自卑，對競爭的成敗漠不關心等等。
5.什麽樣的孩子好強？
答案有很多:自信、勇氣、樂觀、獨特、力量、害怕失敗、目標、好奇心、快樂、溝通技巧、心靈的力量。彭宇老師對這些總結表示認同，但他拋出了壹個有力的反問:“我也認同這樣的孩子有競爭力，但妳看，妳允許他成為這樣的人嗎？”社會允許他成為這樣的人嗎？"
我也覺得壹個獨特的人是有競爭力的，但是別的孩子都上學了，妳的孩子不上學才是獨特的。妳允許嗎？
我也覺得自信的人是有競爭力的，但是自信的人往往有自己的主見。他自信堅定的不同意妳或者妳老師的很多觀點。妳允許嗎？
我也覺得壹個勇敢的人是有競爭力的，但是他想勇敢的從壹個妳覺得不安全的地方跳下去。妳允許他嗎？
我也覺得壹個好奇的人是好勝的，但是他好奇的把家裏的電器都拆了。妳允許他嗎？
很多孩子都是愛迪生，但妳不是愛迪生的媽媽！
每個孩子都不怕失敗，但是他的父母怕失敗！有家長說，我個人希望他是獨壹無二的，自信的，勇敢的，但是我怕他以後不適應社會，怕社會不接受這樣的人。彭宇老師對此的經典解讀是:什麽是社會？社會在哪裏？家庭就是社會！妳們是全社會的孩子！妳接受了他！社會接受了他！妳不接受他，社會也不會接受他！壹個家庭和睦，社會對孩子來說就是美好的！如果壹個家庭沒有愛，對於孩子來說，就是整個社會的惡！
很多人喜歡討論:家庭、學校、社會對孩子的影響有多大？彭宇老師說:如果妳認為家庭對孩子的影響占60%，那就說明在孩子的成長過程中，妳有40%的時間是缺席的，因為妳認為那是學校或者社會的責任。家庭對孩子的影響怎麽說都不為過！人的競爭力不壹樣，不是因為在不同的學校，而是因為來自不同的家庭！