所謂商業模式，是指企業根據自身的戰略資源，結合市場情況和合作夥伴的利益而設計的壹種商業運作組織。這個商業運營組織壹般會設計供應商、制造商、分銷商、終端商、消費者等綜合利益。因此，商業模式是壹個戰略概念，在雙贏的價值體系下引領企業。商業模式不同於單壹渠道戰略。商業模式更多的是基於利潤結構的組織結構設計，而不是簡單的渠道分銷策略。
廠商、品牌、經銷商、終端都有自己獨特的商業模式。這主要是針對快速消費品和耐用消費品制造企業。所以這裏說的商業模式主要是針對廠商(包括品牌)。目前廠商的商業模式主要有六種。
第壹，直供商業模式。主要用在壹些市場半徑比較小，產品價格比較低或者流程比較清晰，資本實力比較強的國際大公司。直供商業模式要求廠家有很強的執行力，現金流好，市場基礎平臺穩定，產品流轉快。由於中國市場戰略深，市場特點各異，渠道體系復雜，市場標準化程度低，在全國市場選擇直供業務模式是不可想象的。因此，就連可口可樂、康師傅等跨國公司也開始放棄直供的商業模式。但是壹些利潤相對豐厚的行業和產業還是會選擇直供業務模式，比如白酒行業，很多公司都選擇了直供業務模式。為了精耕市場，雲峰酒業在全國各地設立銷售公司，直接控制市場終端。廣州雲峰酒業、Xi安雲峰酒業、合肥雲峰酒業、湖北雲峰酒業在當地市場都有壹定的實力和良好的基礎；比如很多OTC產品也會選擇直供市場。
第二，總代理商業模式。這種商業模式被中國的中小企業廣泛采用。因為國內廣大的中小企業在發展過程中面臨著兩個核心的苦難，壹個是團隊執行力差，他們很難在短時間內建立起龐大的執行團隊，選擇壹個經銷商作為總代理，可以省去很多當地市場執行的困難；其次是資金實力難。我國中小企業普遍資金實力較弱。如果他們選擇總代理的經營模式，可以在壹定程度上占用總代理的部分資金。更重要的是，他們可以通過這種方式完成原始資金的初步積累，實現企業的快速發展。
第三，聯合營銷的商業模式。隨著大量中小企業選擇采用總代理經營模式，市場上優秀的經銷商已經成為壹種稀缺的戰略資源，很多經銷商對單純從眼光上招商嚴重警惕。在這樣的市場條件下，很多有實力的經銷商為了降低經營風險，選擇與企業捆綁合作，即廠家和經銷商分別投資，成立聯合營銷機構，既能控制經銷商的市場風險，又能保證廠家始終有壹個良好的銷售平臺。這種聯合營銷的方式受到了很多有理想有長遠發展嘗試的廠商的歡迎。比如食品行業的龍頭企業娃哈哈就采用了這種聯合營銷的商業模式；空調巨頭格力空調也選擇與區域代理商合資經營市場，取得了不錯的市場業績。
第四，倉庫商業模式。倉庫經營模式也是很多消費品企業選擇的經營模式。基於渠道分類成本非常高，廠商競爭力大大降低的事實，很多有實力的品牌選擇倉庫經營模式，通過價格策略來打造企業的核心競爭力。例如，在20世紀90年代，四川長虹電視在中國大陸市場如火如荼。為了降低渠道系統的成本，提高企業在市場上的價格競爭力，長虹集團選擇了倉儲經營模式，企業直接將產品交付給消費者。
倉庫經營模式與直供最大的區別在於，直供企業不擁有直營店，通過第三方平臺完成產品銷售，企業直接向第三方銷售平臺供貨。倉庫商業模式是企業擁有自己的銷售平臺，通過自己的銷售平臺完成市場配送功能。
第五，壟斷經營模式。隨著我國市場渠道終端資源的日益稀缺，我國越來越多的消費品企業選擇壟斷經營模式。比如TCL幸福村專賣制度，五糧液全國專賣店2000家的計劃，蒙牛乳業加盟蒙牛專賣店的計劃，雲南乳業的牛奶專賣店和牛奶池。選擇專賣店的經營模式，需要三種資源中的任意壹種，或者三種特征都具備。壹個是品牌。選擇壟斷經營模式的企業，基本都有較好的品牌基礎，消費者消費更自願，市場意識也相對成熟；第二是產品線比較全。為了維持專賣店穩定的利潤，專賣店的產品結構應該更加合理。所以，選擇壟斷渠道的企業，壹定要有相對豐富的產品線；第三是消費者行為習慣。必須看到，在廣大的農村市場，我們的壟斷模式可能很難促進市場銷售。因此，壟斷商業模式需要成熟的市場環境。
專賣經營模式和倉庫經營模式完全不同。倉庫商業模式以價格策略為核心，專賣商業模式以形象和高端為核心。
第六，復合型商業模式。由於中國市場環境極其復雜，國內很多快速消費品企業在營銷策略上也選擇了多種形式。復合經營模式是基於企業發展階段的戰略選擇。但要特別註意的是，壹般來說，無論企業和市場有多復雜，都應該有壹個主流的商業模式，而不應該以商業模式的復雜為借口，不斷變化，使得營銷體系在商業模式上有重大的擺動。而且要明白，壹旦選擇了商業模式，往往需要在組織架構、人力資源配置、物流體系、營銷策略等方面做出相應的調整。否則，我們不能認為這個企業已經建立了成熟的商業模式。