目前，我國正在掀起企業文化建設的第二次高潮，這表明企業文化建設再次引起了國人的高度重視。然而，回顧20世紀80年代以來我國企業文化建設的歷程，認真審視這項事業特別是國有企業企業文化建設的發展現狀，在看到理論和實踐取得諸多可喜成績的同時，也發現了壹些問題、矛盾、偏差和誤區，讓人自然產生壹些隱憂。
問題之壹:華而不實，貌似脫離神。
虛榮心是我們企業文化建設多年來壹直存在的普遍現象，主要表現為:①跟風，趕時髦，壹點點嘗試，壹暴十冷。把企業文化當成時尚，看著別人馬上行動，聽到哪裏要開會，迅速整理討論材料，然後束之高閣，意圖壹蹴而就，不需要長時間的努力。②作秀，流於表面，虛張聲勢，嘩眾取寵。引入CIS(企業形象戰略或企業識別系統)，甚至引入MIS(心靈識別)或VIS(視覺識別)來代替企業文化，口號響亮，手冊精美，服裝統壹，但也不過是大做文章而已。(3)抄襲，雷同，生搬硬套，千篇壹律。價值觀、信仰、經營理念耳熟能詳，企業標識缺乏個性，制度、規範、行為模式重合，尤其是企業家精神，大多是放之四海而皆準的廢話，具有自身特色的企業文化鳳毛麟角。4膚淺、庸俗、無條理、不知所雲。不了解企業文化的真實內涵，有的只是開展企業文體活動和福利活動(也就是在其企業網站的企業文化頁面可以看到的大雜燴)；有的只是把過去的思想政治工作、精神文明建設、民主管理等工作內容放進企業文化的“籃子”裏；還有人混淆了“目的”、“精神”、“理念”、“準則”、“風格”等概念。(5)脫節，兩層皮，言行不壹，口是心非。張口“價值觀”“理念”“形象”，閉口“願景”“使命”，只停留在自己的嘴裏、墻上、筆記本上、電視報上，或者根本不打算動真章，或者壹件壹件做，像虛假廣告壹樣，把企業文化當成招牌，樹形象的幌子。
第二個問題:急功近利，本末倒置。
綜上所述，以上情況就是重形式輕內容，重語言輕行為。說到底也是急功近利不同方式和程度或者本末倒置的表現。當前，在企業文化建設中，急功近利、本末倒置的深層表現是對企業價值追求的錯位。有些企業自以為深諳傳統經濟理論，痛恨“企業辦社會”的痛苦。在渴望政企徹底分離的同時，他們認為企業是“盈利的經濟組織”，利潤最大化是他們永恒的目標。進而認為，所謂企業文化，就是企業為實現盈利而采取的各種方式方法的組合而形成的組織行為模式和氛圍。具體實踐中壹般有三種表現:壹、利潤最大化是企業的第壹目標。認為企業的生存需要成本，發展需要資金投入，都是靠利潤解決的。盈利是前提和前提。按照邏輯順序，利潤第壹，其他第二。利潤最大化是企業的首要目標。二是以利潤最大化為主要目的的企業。認為企業之所以存在，是因為它能夠通過生產經營，將各種要素在形式和功能上進行轉換，並獲得利潤。發展才是硬道理，只有增加利潤才是發展，其他的都可以放在壹邊。在思維模式中，利潤最大化被視為企業的核心任務和根本目的。第三，表面上喊著奉獻社會，實則唯利是圖。貌似對國有資產和職工利益負責，聲稱“壹切投入都要以產出為中心”，“沒有效益就花不了錢”，關心企業文化能給企業帶來多少直接經濟效益，企業所有人的壹切活動都要圍繞經濟效益。這些認識和做法都是強調企業是經濟組織而忘記其社會細胞功能，對公眾強調自身經濟價值而放棄社會價值，與黨中央構建社會主義和諧社會、堅持科學發展觀的要求背道而馳。這些本質上都是在追求終點。這些企業為了獲取利潤，往往有意無意地投機取巧，不擇手段。他們以犧牲公共利益為代價，片面追求眼前和短期的經濟利益，滿足了壹時的溫飽和享受，卻損害了長遠的健康和活力。
第三個問題:頻繁修改，武斷。
企業文化的表述經常被修改，通常是以改革和創新的名義。或者是觀念的改變，或者是戰略戰術的調整，或者是組織和行為的創新，企業文化的要素往往會發生很大的變化。
企業文化要與時俱進，當然不可能壹直都壹樣。特別是在企業重組和深化改革的背景下，通過深入研究和認真分析改革重組後企業制度、生產方式和人員結構的變化，調整和完善企業文化是完全必要的。但必須看到，文化具有很強的穩定性，企業文化是在企業的長期實踐中孕育和形成的。既有價值觀的永恒追求，也有行為的壹貫實踐。它是壹個具有傳統意義的文化體系，需要企業家和全體員工的長期培育和追求。企業文化的穩定性是由於其相對穩定的物質文化基礎，其形成過程的長期性和復雜性，以及其發揮自身功能的客觀需要。期望它對社會和市場展現持久的魅力，對內部團隊起到鼓舞、凝聚、引導、激勵、協調、規範的作用，當然不宜頻繁修改。如果隨意想出壹套新的管理思想、理念、方法，甚至隨意提出幾個四六個字的口號，也叫改革創新，企業文化過個三兩年就變調了，不僅迷惑員工，也迷惑客戶，勢必難以樹立獨特的企業形象。我們不必去評判壹個企業的企業文化元素是對是錯，孰優孰劣，但作為壹個系統工程，如果作為施工的壹部分，更換了壹套新的圖紙，那麽再新的圖紙，恐怕也無法建成壹個好的工程。
造成上述現象的原因非常復雜，包括國有企業的體制機制，企業家和企業文化建設組織者的思想認識、認識、水平和能力，當然還有職工隊伍存在的問題。這些問題與國有企業改革和發展的現狀密不可分。關於企業文化和國企的體制機制，有壹種觀點認為，企業管理的歷史分為經驗管理階段、科學管理階段和現代管理階段等幾個階段，而企業文化是現代管理階段之後更高層次的管理模式，國內企業目前的管理水平還停留在經驗制度管理層面，結論是不適合企業文化。這個結論我不敢茍同。就像我們不能等中國實現資本主義現代化後再進行社會主義革命壹樣，我們也不能等國有企業改革發展成現代企業後才開始建設企業文化。關於企業家、企業、企業文化之間的關系還有壹些爭議，比如國企有沒有企業家，企業文化是不是老板文化等等。我認為這些爭議沒有實際意義。不管怎麽辯，現實中，國企的總裁和經理畢竟是企業的最高權力機構和高級管理人員。我們可以把“老板”放在引號裏，但是他對這個企業的企業文化的影響既直接又深遠，他在企業文化建設中的作用毋庸置疑。因此，筆者以下的建議重點放在企業文化建設的組織者，尤其是“老板”身上。
壹個建議:好好學習，正確把握企業文化的內涵和要點。據說企業文化的定義有180多種(也有500種，50種理論)，給人感覺企業文化很神秘。其實企業文化並不復雜，它是壹種企業管理思想、管理科學和管理藝術，以價值觀為核心，以這些價值觀為核心的思想、理念、戰略、制度和流程為其表征和支撐，以這些價值觀為核心的企業行為為其具體體現。企業文化建設不能與思想政治工作和精神文明建設混為壹談，不能脫離管理。
建議二:高度重視，放在重要位置。企業文化的確是壹種被實踐證明了的先進管理理論。這不是壹個美麗的面紗。如果真的重視，就不能偷工減料，自欺欺人。
第三個建議:調查研究，多了解自己的企業。壹個長久的企業，是有自己的靈魂的。企業文化不能立竿見影，要適應企業生產力的發展和職工隊伍的思想實際，特別是處於改革改制過程中的國有企業，更加註重繼承和發揚企業長期以來形成的優秀文化積澱，準確把握改革改制後企業的特點和發展方向，註重可操作性，反復考慮和錘煉，持之以恒，逐步完善；企業文化的要素必須得到大部分甚至全體員工的認同，要廣泛發動、信任和依靠群眾，使建設的過程成為喚起心理聲音、簽訂精神契約、形成* * *知識和* * *共同奮鬥的過程；雖然企業之間有很多相似之處，但每個企業的特殊性往往更有價值。要增強針對性，有自己的特色，不搞簡單的拿來主義，畫虎作狗，惹人發笑。
建議四:立足根本，突出核心價值觀建設。企業文化是企業的生存哲學和生命工程，價值是生命的意義，價值觀是企業文化的基礎，也是企業生存和發展的基礎。經濟效益和社會效益的關系是企業價值觀的核心問題。企業不僅僅是賺錢機器。承擔社會責任，構建和諧社會是企業文化的首要價值觀。以人為本應該既包括商務人士，也包括社會人。以個人利益、企業利益和社會利益的高度和諧，促進企業、員工和社會的共同發展，是企業社會價值的最大化，也是企業文化的完美境界。必須堅持功利性目標和崇高目的的辯證統壹，恪守商業誠信和企業倫理，努力升華企業的人格和品位，使內力不斷聚合、深化和拓展，企業才能實現自我超越、長盛不衰。利潤是做好工作的副產品。商業中的短期行為，以利潤為最高目標甚至唯壹目標的實用主義，只能增加風險成本，殺雞取卵，加速企業生命的終止。誠然，組織價值觀的建立是建立在其內部成員認同的基礎上的。但是，國有企業內部利益主體——所有者、經營者和勞動者的實際定位並沒有真正解決。與其他企業相比，三者之間的關系具有壹種特殊的復雜性，這使得它們的* * *價值觀的建立更加困難。
建議五:肩負使命，傳承創新。企業的“老板”是企業文化的總創意者、總設計師、總建築師、理論指導者和實踐領導者。這個責任貫穿於企業文化的構思、策劃、挖掘、提煉、實施、深化、優化、傳播的各個方面和過程，直到他個人辭職或者企業消失。國企“老板”的頻繁換位，嚴重影響了壹些企業的企業文化建設，但在現有的管理體制下，我們只能寄希望於壹些企業的老板:註重文化的相對穩定性，所謂“文化為本的人”不是“文化為本的人”，企業文化不能善變，前輩要重視企業文化，打好基礎；接班人要重視企業的長遠發展，不求名利，不把企業文化當成標新立異的點綴，要繼往開來。
改變不良文化，強化優秀文化。
建議六:完善制度，在執行中落實和提升企業文化。企業文化是企業管理的靈魂，而不是它的影子。就中國而言，脫離制度，局限於黨群之間的制度，停留在意識形態領域的所謂企業文化，只是壹種表面的、虛幻的、主觀的文化現象。要做到真抓實幹，必須從制度和執行入手。優雅的語言不壹定源於高尚的心靈，行為才是最有號召力的旗幟。企業文化要內外兼修。要以理念為內在提供和引導，以制度為外在規範和保障，自律與他律相結合。第壹，優秀的理念要轉化為企業制度、流程和員工的具體行為，然後理念才能成為制度的升華，行為規範才能成為文化規範。要建立完善的制度體系，通過長期的制度約束和習慣養成來對抗排斥，將價值觀、宗旨和信念內化於頭腦，外化、固化於行為，使之聯系統壹，形成長效機制，逐步進入高度統壹的自覺、動態的精神狀態，創造企業文化的新境界。
國企企業文化建設中的很多問題是盤根錯節的，不是僅靠“老板”壹級就能解決的，也不是短時間內就能解決的。我們寄希望於理論界和企業界，期待真正的現代企業制度。
第二篇論文:《國有企業文化建設中的問題與思路》
壹，企業文化的含義和重要性
到目前為止，對企業文化還沒有統壹的認識，眾說紛紜。我認為企業文化的概念其實就是企業思維和行為習慣的總和，企業價值觀、企業願景、經營理念、道德標準、行為準則都是企業文化的具體體現。企業文化也是社會文化體系的有機組成部分，具有明顯的民族特色。以儒家思想為首的傳統文化培養了壹代又壹代中國人的道德和素質，但與此同時，幾千年的封建統治也束縛了人們的心靈。這種政治與文明的沖突造就了中國企業獨特的文化背景，既重視人的道德修養，又突出官僚主義、平均主義、中庸和缺乏創新的特點。
企業文化對於企業的重要性不言而喻。對內，它像壹盞明燈，指引著企業的生存和發展。對外，它就像壹件藝術品，展示給社會，顯示它的價值。沒有塑造核心企業文化的企業，或許還能生存，但絕不會長久。
第二，中國現代國有企業文化華麗外衣下的劣根性。
在市場經濟和商品市場發展的刺激下，越來越多的企業重視企業文化建設，美國和日本的企業文化被廣泛引進，其中不乏有識之士指導企業走上振興之路。然而，在現代制度與過時觀念矛盾的沖擊下，很多國企依然老態龍鐘，寸步難行。以電力企業為例。國家對電力資產的重組將國有電力企業分為“國家隊”和“地方隊”兩大陣營。全國五大發電集團在市場競爭中處於明顯的強勢地位，2008年煤價飆升將地方電力企業推向懸崖。“十壹五”期間，五大發電集團電力資產均實現既定增長目標，對新能源領域擁有絕對控制權，而地方國有電力。陰霾的背後壹定有更深層次的原因——華麗的外衣下依然包裹著弱小的靈魂，很多國企在企業文化建設過程中依然存在許多亟待解決的問題。
(壹)舊制度的觀念依然存在。
許多國有企業的管理並沒有隨著現代企業制度的建立和組織結構的改革而改變，思想觀念和價值觀仍然滯後於制度建設，企業文化形同虛設，表現在以下幾個方面:(1)企業主體仍然停滯不前，凡事束手束腳，對重要的戰略和經營決策猶豫不決，沒有從市場中找到出路，“等重就輕”的思想仍然存在。(2)地方或行業壟斷導致的客戶意識和優越感差，是壹些國企的通病。(3)雙重管理標準。企業制度對領導者沒有約束力，領導者往往因為私利破壞企業規章制度，影響員工的價值觀和行為，導致企業管理混亂，條塊分割，缺乏凝聚力。(4)效率低。企業仍然沿用舊體制下的行政管理模式，壹切都要以文件的形式報企業負責人批準。沒有行動力，沒人敢承擔責任，導致權責錯位。
(二)“官本位”思想依然存在。
“官本位”思想表現在國企領導作風官僚化、工作形式化。很多國企是分等級的，像個衙門。企業的每壹級都表現了封建社會對下壹級長期存在的奴性。只有服從和妥協，遠不是現代企業對戰略決策的全面參與。企業管理權掌握在權貴手中，權力淩駕於企業制度之上，產生雙重標準的用人制度。工人不是靠自己的才能和能力獲得更高的職位，而是靠討好領導獲得晉升，從而導致人才流失或消極怠工。“反正飯碗是鐵的”，很難形成壹個和諧穩定有競爭力的團隊。
(三)建設體系不完善
很多國企在進行文化建設時，東做西做，但沒有壹套完整的科學建設體系，表現在以下四個方面:(1)目標不明確，價值體系隨時變化，對價值觀、願景、宗旨、戰略的研究不深入。(2)組織架構不健全，沒有分管企業文化的領導，沒有負責企業文化建設的部門或機構，很多企業缺乏關鍵崗位的能力，文化建設打遊擊戰。有些企業把文化建設放在黨群系統，誤解了企業文化的重要性。(3)制度不健全，壹些企業文化建設沒有建立配套的規章制度和指導方法，文化建設工作不科學、不合理，效果不佳。(4)措施不到位，企業文化建設沒有與人力資源管理有效結合，培訓、宣傳、素質教育不到位，導致企業文化最重要的載體員工置身事外。(5)反饋不及時，沒有形成完善的反饋和激勵機制，沒有設置典型事件和事例，代價很大，收效甚微。
浮華，但膚淺。
從1994開始，當國有企業進入建立現代企業制度的全新階段，很多國有企業以全新的標識改頭換面迎接未來的市場，但很多都是華而不實，流於表面。在很多創業者眼裏，品牌= logo=文化。這種錯誤的認識並沒有從根本上改善企業的經營狀況，反而讓企業為品牌形象所花費的設計、著裝、宣傳等成本頭疼不已。根本原因是企業家沒有理解企業文化的精髓，以為多辦幾個工會活動，多辦幾個圖片展，多拍幾個宣傳廣告，多搞幾個實地考察就能實現企業文化。
三，國有企業文化建設的思路
(壹)客戶文化是國有企業構建市場化企業文化的基礎。
管理學大師德魯克說過:“企業的目的只有壹個正確的定義，那就是創造顧客。”客戶已經取代了任何壹種資源，成為企業生存和發展的第壹競爭因素，所以客戶文化應該是企業文化的基礎。如果妳還認為顧客就是買東西的人，那妳就錯了。現代企業營銷認為，顧客應分為內部顧客和外部顧客。外部客戶是企業產品的直接或間接受益者，而內部客戶往往被許多企業家所忽視。股東、經營者、員工都是想從企業獲得利益或回報的人，所以都是企業的客戶。以某電力生產企業為例。第壹層外部客戶是電網企業，第二層客戶是用電的企業、組織或家庭(社會)，內部客戶包括國有股東、管理層和普通員工。這些都是電力生產企業的客戶。只有找準客戶，才能給客戶提供最合適的產品。
(二)創建自己的核心文化
很多國企為了追求“與時俱進”，建立了華麗的企業文化，卻沒有建立與之相匹配的戰略和策略體系。這樣的企業文化只能成為花瓶。模仿永遠只能屬於別人，就像中國移動不能以節約成本為中心，鋼企不能把服務放在第壹位，因為他們的產品性質不同。所以國企要認清自己，提煉出符合行業和自身特點的核心企業文化。
(三)把企業文化作為壹個項目來抓
1.有壹個明確的目標。企業在確定了客戶，確立了符合企業性質的企業文化要求後，企業的文化建設就有了明確的目標，但前提是對自己的產品和客戶有足夠深入的研究。
2.有完整的組織。國有企業文化建設要解決的問題多而復雜，涉及人事、制度、戰略、經營、管理等各個方面，需要統壹領導和協調，並設立獨立完整的企業文化部門負責企業文化建設。
3.基於PDCA循環理論的過程管理。建立相應的程序文件和工作計劃，在執行過程中不斷檢查，及時反饋和改進，不到落實有效不放松。
4.有效利用資源。企業文化建設作為壹項工程，不能為了實現人財物的有效利用，而盲目將資金用於形象工程。
5.要制定明確的時間表，細化總體目標，比如壹年、兩年、五年目標，切實改善企業的精神面貌、員工的價值觀和行為方式。
(四)從領導層卸下阻礙企業文化發展的官僚作風。
國有企業在國民經濟體系中的地位決定了其產權不能私有化，因此市場化對國有企業領導層的激勵永遠無法充分發揮。領導的權責錯位是國企文化建立的巨大障礙。要徹底改變企業中的官僚主義，首先要從領導層做起。(1)企業領導人員的薪酬分配制度應進壹步與企業業績掛鉤。2005年，深圳市政府推出了政府行政問責制，並制定了詳細的問責規則，以前所未有的方式提高政府機構的效率。國企應該借鑒這種做法，將國企領導的責任具體化，與領導的薪酬充分掛鉤，以此來督促領導把更多的精力放在企業的效益上。(2)完善企業監管體系。目前，由於各級SASAC的建立，SASAC對國有資產的監督管理還處於探索階段，相關的法律法規還不夠完善。各級SASAC難以對轄區內的國有企業經營管理進行有效監督，即形成“上面管不了，下面管不了”的現象。在這種情況下，我們應該轉變思路，增加監督主體，拓寬監督形式。這種探索需要全社會特別是政府機構的共同努力，由政府機構牽頭，建立獨立完善的法律保障體系和社會監督體系，把監督權放在企業或社會，讓社會的大眼睛來監督企業。如今，互聯網的快速發展推動了社會進步，許多原本不可能被發現的違法犯罪行為充分暴露在人們的視野中，大大減少了企業徇私舞弊、獨霸天下的現象。因此，政府應該利用互聯網等現代技術和手段，壹方面要求企業增加決策的透明度，另壹方面完善國有企業的監管體系，釋放國有資產管理機構無法完成的職能，實現政企分開、有效監管的* * *發展。
(5)需要全員參與和齊新的配合。
很多國企論壇都有供員工自由討論的平臺，能在論壇發言的人很少，只有幾個領導和中層崗位。這種現象可以用正常和不正常來形容。為什麽？正常是因為這是當前國企文化生活的真實寫照，不正常是因為我們國企的現代企業制度和企業文化建設表面上如火如荼，而企業真正的主人置身事外，渾然不覺。這個矛盾提醒國企，企業文化不僅僅是領導者和管理層的文化，更是企業每壹個員工的精神和行為文化。員工知道企業是什麽，做什麽，怎麽做，企業文化才有真正的載體。
(6)與時俱進。
國企文化需要從市場中尋求靈魂。社會化大生產、市場經濟增長方式的轉變、步伐的日益加快、科技創新的日益增多、社會主要矛盾的轉化，都決定了企業文化發展的規律——與時俱進。為了建設“三色”公司的企業文化，華能集團首次提出建設“人與自然環境協調發展、和諧進步”的綠色公司，這符合新時代社會的要求和建設和諧企業的願景。與時俱進的企業文化能讓企業從壹個勝利走向另壹個勝利，停滯不前的企業文化只會讓企業從壹個勝利滑向失敗。
(7)創新是企業文化的靈魂。
雖然國有企業通過體制改革建立了現代企業制度，都有自己的核心價值觀、企業願景、發展戰略和管理戰略，但在實現企業目標的方式上幾乎驚人地壹致，即以政治手段占領市場，但在節約成本、保護環境、效率和質量方面的成績卻不盡如人意。國企文化要實現創新，需要註意這幾個方面:(1)戰略格局的創新，尋求企業發展新的增長點是國企需要不斷思考和探索的方向，也是企業文化發展的動力。(2)尋求盈利模式的創新，企業的盈利模式要從“單贏”向“多贏”轉變，良好的市場和合作關系建立在“多贏”的基礎上。(3)管理模式的創新，企業要從突破性的管理模式中受益，比如引入電子商務管理、績效管理等先進的管理理念和方法。(4)人文價值的創新，讓員工感受到自己對企業發展的重要性，為有事業心的員工提供通暢的上升通道，是企業樹立“以人為本”核心價值觀的根本出路。
四。結論
雖然國有企業文化建設存在著官僚主義作風、觀念陳舊、華而不實、文化建設體系不完善等諸多問題，甚至官僚主義作風、觀念陳舊在國有企業根深蒂固，短時間內難以解決，但許多企業已經率先卸下包袱，準確定位，創造出符合市場經濟發展要求和時代特征的企業文化。因此，國有企業在搞好企業改革和改制的同時，也要搞好企業文化建設。壹場從領導到員工的深刻思想變革，聚焦客戶關系和重塑員工價值觀，將企業文化建設作為壹個項目，必須有完整獨立的建設體系支撐，不斷創新，那麽國有企業文化建設將不再流於表面，未來將更具活力，企業將萬古長青。