導語：管理是指在特定的環境條件下，以人為中心通過計劃、組織、指揮、協調、控制及創新等手段，對組織所擁有的人力、物力、財力、信息等資源進行有效的決策、計劃、組織、領導、控制，以期高效的達到既定組織目標的過程。那麽，關於各大企業的管理理念包括哪些呢?下面就讓我們壹起來了解壹下吧。
各大企業的管理理念包括哪些1.人文精神：促進人與組織***同成長
2.人性思考：尊重員工，滿足需求
3.人生關懷;關心生活，交流情感
4.人員激勵：發揮潛力，人盡其才
5.人才開發：企業持續發展的動力源
各大企業的管理理念包括哪些壹、知識管理的本質
在過去的30年裏,有關企業的競爭力問題有兩種主要觀點：壹種強調市場的占有,另壹種強調核心能力或卓越資源。第壹種觀點強調要抓住市場機會,創造競爭優勢;第二種觀點關註保持競爭力所需要的有價值資源(如能力、知識和技能等),這種強調由內而外提升企業競爭力的理念就是知識管理。
今天,在知識密集型企業和處於迅速變化的商業中,知識管理越來越受歡迎。知識管理是指把觀念轉化為知識以及把知識轉化為附加的價值。[1](P36～38)可以說,知識管理是指以知識為中心,而且知識被有意識地改變、創造、傳播和貯存的所有實踐活動。這些實踐活動的目的是當需要時,把適當的知識引入到適當的地方並使其發揮作用。知識管理可以幫助個人和組織發現、分享和使用信息,提升知識創造,掌握革新和創造力。
按照知識管理的理念,研究智力資本比閱讀當前季報對未來更有價值。它是對公司根基的研究,是對隱性的動態因素的衡量。正是這些因素支撐著公司的實體,因為資本以六種形式存在於組織中。
1.人力資本,即基礎教育、個人技能和其他個體特征的綜合。後者包括團隊工作能力、和他人分享***同的價值觀、在相同思維模式下的協調性和自我控制能力。另壹方面,它們影響公司文化和公司哲學。它們是真正無形的,因為公司無法擁有人力資本。雇主可以支付職業培訓的費用,但當員工離開公司的時候,知識也隨他們而去。
2.結構資本,即硬件、軟件、數據庫、組織結構和知識產權。它們是有效利用人力資本的有形結果,多數可被擁有和交易。
3.顧客資本,即客戶和他們的消費習慣。自然,公司無法脫離顧客而生存。顧客也是商品,因為越來越多的公司不是因為卓越的技術而是因為其市場覆蓋率而被收購。最自然的原因來自著名的經驗理論,?獲得壹位新顧客比留住壹位老顧客貴六倍。?
4.組織資本,即競爭力的內部來源。在當今世界,要將奇思妙想和聰明才智轉化為卓越的產品和服務,資金幾乎不是障礙。貪心的國際資金無時無刻不在尋找創造利潤的良機。擁有妙計的人很快就左右逢源。因此,至關重要的是,管理部門要有不斷更新的能力,要領導團隊創新。
5.程序資本,即內部過程的有效性。程序即組織內部的任何流動,廣義是指組織中的事項是如何完成的。也可以是外部活動,比如,每年同客戶和供應商的價格談判,處理投訴、融資、協調公***關系的方式等。
6.創新資本,即系統的自我更新能力。創新增長型公司的典範具有如下特征：(1)公司致力於成為絕對最好的壹個。他們願意改進整體結構,積極地甚至雄心勃勃地持續更新增長的動力。(2)他們有迅速改進的能力。(3)成績優異的公司中,員工動力十足。這動力不只是成功的結果,而且是成功的內在因素。(4)他們都規劃了增長曲線,制定戰略方針時高瞻遠矚而非被動響應,從而在瞬息萬變的環境中遊刃有余。在他們剛剛進入市場的10年或者15年,很少有公司達到快速的收入增長。
可見,知識管理涉及更多有關知識方面的活動,而智力資本主要報告並測評這些活動。JohanRoos有獨到的論述：知識管理通常與核心能力、學習型組織以及知識創造過程相聯系;而智力資本的概念更吸引經理們,因為它能被直接應用並且在壹開始就能運用於商業策略。今天許多成功的公司都應用智力資本參與競爭。競爭的關鍵並不是這個公司有什麽,而是這個公司能做什麽。作為壹個策略性工具,知識管理能幫助各種組織處理和利用員工的技術和信息,從而建立公司的堡壘以迎接市場的挑戰。
二、提升組織創造力的方式
知識管理的核心在於提升組織的創造力。知識型的組織是由人、人的能力和人際關系組成的有生命的機體。加上創造力,就組成了創新的配方。創造力是最變化多端的元素而且掩著神秘的面紗。它是創造新事物的能力,以全新的方式結合已知的事實,或者為老問題提供新答案。其實智商水平相當的人擁有同樣的創造力,只是有些人太懶惰,有些人的創造力得不到鼓舞,因此以下兩點尤為重要。
(壹)激發員工的能力
能力是諸多特征的綜合,比如基礎教育、職業培訓、經驗和內驅力。基礎教育至關重要,它是未來行為和態度的基礎。職業培訓能使人們適應工作環境,學會使用儀器設備和了解後勤狀況。
同時經驗也是能力的重要方面。有些人認為經驗仿佛是無所不在的障礙。長期的經驗會帶給人保守和不願適應變化的印象。但對知識經濟來說,只有後者才是缺點。深思熟慮的保守堪稱美德。在財務方面的謹慎或者對公司價值的尊重時常被理解為保守,其實它們並不算成功的障礙。另外,有經驗的人比無經驗的人更少犯錯誤。
內驅力是能力的最重要的組成部分。即使是最有技術和經驗的員工,如果內驅力不足或者根本沒有內驅力,他也將壹事無成。當然在某種程度上他們也能讓機器運轉,可是壹旦涉及到改革和創新,這些員工就失去了用武之地。更嚴重的是,低落的情緒很容易傳播、汙染組織的氣氛。在關於內驅力的研究中,當研究者詢問員工什麽使他們最受激勵時,答案往往另人費解。根據這些研究,能激發員工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭檔、美好的前景、有效的職業培訓,雖然工資排在第11位,但是提供這個答案的人會因為多賺50塊錢下個月就跳槽。事實就是誰也不能激發別人,雇主唯壹能做的是保持積極的氛圍以利員工自我激發。
(二)分享內隱知識
知識可分為三種,即外顯知識(ExplicitKnowl edge)、內隱知識(TacitKnowledge)和新知識,這是現代知識管理的核心發現之壹。外顯知識不需要進壹步解釋就能被輕松理解。它的接收者可將這種知識加入自己的'經驗背景,不用任何特殊輔助即可應用。內隱知識是所有不能被書面化或者不能僅用言語解釋的知識。在擁有***同語言和文字的條件下,某人擁有並能夠使用的信息和技能,無法輕而易舉地傳授給他人,這就是內隱知識。傳遞內隱知識同樣障礙重重。最常見的困難如下：有經驗的雇員不願意和他人分享內隱知識;沒有分享內隱知識的體系;缺少時間或者環境不斷變化。
野中郁次郎和竹內弘高在數家國際組織內深入研究。[3](P99～127)他們將發現總結為知識創新螺旋,就像四個輪片的飛輪。在第壹階段,人們分享彼此的內隱知識。這個過程叫做社會化。它可能是交換信息和經驗最普通的方式。然而,要在整個組織傳播內隱知識,社會化是壹個較慢的方法。為了將信息傳遞到內部圈子之外需要第二階段,它叫做外部化,老員工把他們的知識與不在同壹組的同事分享。經驗和內隱知識被蘊藏在逸聞趣事和比喻模型中,這種形態的知識容易理解而且能很快地在較大的人群中流通。第三階段叫做組合,內隱知識將與現存的外顯知識結合,它發生在日常工作和正式會議上。這是組織有機層面通過討論制造新信息的典型方法。組織由此獲得了新知識,而這些知識很快只屬於少數人。顯形的知識又以隱性的形式存在,這叫做內部化階段。
據估計,超過80%的信息都是內隱的。因此,只有小部分能被記錄或者以簡易的方式傳遞,可謂冰山壹角。為數眾多的作家和知識管理專家很容易陷入困境,不知道怎樣才能挖掘出組織的所有內隱知識,傳播給每位成員。在任何公***討論平臺都顯而易見：如果沒有引導和控制,討論會從壹個主題跨越到另壹個主題,留下大量的觀點、玩笑和古怪的想法,誰都無法從中受益。另外的障礙是,每個人所擁有的知識都比他在組織中用到的多。因此,他們的信息中只有小部分能夠使用。
除了上面提到的顯性的和內隱的知識外,還有第三類,即新知識。正如英特爾資深專家吉恩所說：?英特爾的最主要任務不是分享現有信息而是創造新知識。?然而,新知識的創造是知識管理中最艱苦卓絕的部分,因為這需要深刻理解現代組織的動態環境。
三、成功知識管理模式
在激烈的市場競爭中,各類組織紛紛意識到,只有通過智力資本才能獲得持續的財富和發展。然而在全球經濟壹體化的形勢下,廉價勞動力和價格合理的資本這些傳統的生產要素是多數組織都可以獲得的。在不久以後,這些因素將不再是創造財富的主要源泉。但是仍有很多組織對此視而不見。人們更傾向於直線思維：如果業務暢通無阻,那麽增長壹定會永遠持續下去,只需要壹些小改進或者根本無須改進。
如果沒有明確的目標就不可能建造壹個合適的知識管理結構,所以知識管理總是壹個與高層管理者息息相關的論題。新的管理方法當然可以從組織的基層啟動,但是如果沒有來自董事會和首席執行官的支持,新方法註定會失敗。