來自美國和亞太地區的品牌管理專家壹致認為，近期美國經濟衰退，全球高科技市場增長乏力，給尋求跨區域發展的企業蒙上了沈重的陰影。過去的成功經驗是不夠借鑒的，必須通過重新評估和創造新的品牌競爭力來留住和發展新的客戶和消費者。
品牌的競爭力不容忽視。研討會給了我們壹個明確的結論:在日益動蕩的市場條件下，品牌已經成為贏得顧客忠誠度和企業長期生存與發展的關鍵。在這種情況下，企業應該重新審視自己的品牌管理策略。尤其對國內企業來說，經濟全球化的壓力和新技術的不斷創新，迫使本土企業不得不將競爭水平提升到國際水平，而不是“打架”。
在全球化環境下，現代企業的核心競爭力已經越來越與產品品牌競爭力聯系在壹起，兩者之間是相互制約、相互依存的關系，這是中國企業在加入WTO後必須保持清醒的壹點。
企業核心競爭力是指企業賴以生存和發展的關鍵要素，如某些技術、技能和管理機制。壹個持續成功的企業必然有其核心競爭力，而核心競爭力是需要開發、培育、不斷鞏固和更新的，因為即使核心競爭力建立起來了，也有可能再次崩塌。如何保持企業的競爭力已經成為企業管理中的壹個重要問題。品牌競爭力是企業競爭力在市場上商品化的表現，也可以說是企業競爭力物化的表現。
2002年1月12日，在北京大學第四屆光華新年論壇上，北京大學光華管理學院副院長張教授表示，過去中國企業的競爭力主要體現在四個方面:壹是能吃苦耐勞；第二，它有廉價的資源；第三，產品優勢有限；第四是關系網優勢。目前中國企業的競爭力只能維持3-5年。加入WTO後，企業品牌的生命周期將大大縮短，這對本土企業的生存是壹個極大的威脅。
從這個角度來說，本土企業相比跨國公司，最缺乏的是品牌競爭力。壹個品牌能否在市場上站穩腳跟，決定了企業在全球化範圍內的盈利能力。建立品牌的核心競爭力，首先要建立企業的競爭力。成為企業核心競爭力的東西壹定是獨壹無二的。按照張的觀點，就是“買不到”、“偷不到”、“拆不開”、“帶不走”、“溜不掉”。也就是說，企業所擁有的核心資源應該具有以下特征:沒有市場可買；必須有法律保護；資源和能力是互補的；有組織的，不是個人的；具有持續的競爭力。
品牌作為壹種獨特的無形資產，具有特殊的附加值。它屬於某個組織，受相應的專利和法律保護。所以，從這個意義上說，品牌競爭力也代表了企業的核心競爭力。
二、滿足顧客需求——品牌競爭力的核心
保羅是來自新加坡的品牌管理顧問和學者，也是兩本暢銷書《亞洲品牌戰略》和《高科技和高接觸品牌》的作者。
在研討會上，Temporal博士提出了壹個鮮明的觀點，即未來的競爭優勢將來自於以客戶為中心的組織，而不是營銷。事實上，客戶關系管理(CRM)的本質是維護消費者與產品之間的關系，其最終目的是使企業的品牌得以延續和持久。保羅
Temporal博士指出，品牌作為壹種關系，是建立在企業與客戶相互信任的前提下的，所以品牌管理的策略應該是感性的，而不是理性的。培養和塑造與客戶的感性的、個性化的品牌關系，需要經歷這樣壹個過程:首先需要知名度，讓客戶獲得足夠的信息，充分了解品牌；其次，要獲得客戶對品牌的尊重，與客戶建立友好關系，進而贏得客戶的信任；最後，信任產生對品牌的忠誠，顧客與品牌的關系轉化為和諧的夥伴關系。
品牌等於客戶，擁有客戶就是擁有品牌。滿足顧客需求和維護顧客關系的能力是衡量企業品牌競爭力的重要指標。根據國際知名的普華永道指數，企業是否具備客戶關系管理(CRM)能力可以從六個方面來衡量:(1)企業是否將客戶信息作為戰略資源來管理？(2)企業是否評估顧客的持續價值？(3)企業如何定義和滿足顧客的期望？(4)企業的發展戰略是否與客戶的價值相匹配？(5)企業是否跨部門整合？(6)企業是否主動管理顧客的體驗和感受？顯然，這種能力與滿足客戶需求的程度是壹致的，最終體現在企業品牌的競爭力上。
為什麽品牌的核心競爭力會轉向滿足客戶的需求？現在每個競爭對手都有能力模仿競爭對手的產品、服務、系統甚至整個流程。維持壹個品牌的差異化市場定位，不再是提高產品質量、降低成本、分銷推廣那麽簡單，更不是靠廣告長期維持壹個品牌的形象。即傳統的、單壹的營銷策略已經難以奏效，客戶關系的培養是獨特的、不可替代的。
CRM管理在國內剛剛開始普及，在IT行業僅僅停留在廣泛宣傳和市場培育階段，壹些企業已經逐漸意識到CRM與品牌競爭力的密切關系。我們傳統的把客戶服務和品牌管理分開的觀念，會隨著CRM軟件的普及應用，特別是海外跨國公司的推廣而改變。能否利用CRM滿足客戶需求，將是衡量和提升本土品牌和跨國品牌競爭力的指標之壹。
第三，信守承諾——建立中國企業品牌競爭力的關鍵
如何為壹個品牌建立信用，進而轉化為企業的無形資產，讓消費者願意支付比競爭對手高出數倍的價格？亞太地區(企業)，世界著名的品牌和身份咨詢公司
IG)首席執行官邁克
墨菲認為妳的客戶就是妳的品牌，品牌是壹種感覺，是人們心中的無形資產，而不是產品本身。消費者越來越傾向於購買產品的附加值，而不是商品的貨幣價值。如今，品牌變得越來越重要。壹方面，商業社會的品牌具有天然的所有權屬性，可以轉化為企業的無形資產，而產品則不能；此外，在信息社會，品牌已成為必需品，而不是奢侈品。在電子商務環境下，只有強勢品牌才能生存，而強勢品牌才能創造品牌忠誠度。建立強大品牌依賴的基礎是信用。
新發展起來的本土品牌如何保證消費者對我們品牌的忠誠度，如何最大限度的避免客戶資源被跨國品牌掠奪？反思日益增長的中國品牌，其致命弱點是“比承諾更輕，但更不願意信守承諾”。入世後，本土企業要提升自身品牌的競爭力，首先要遵循商業遊戲的基本規則，這是我國企業與國際企業接軌的第壹步。
美國總統富蘭克林在給壹位年輕商人的忠告中寫下壹句話:“記住，信用就是金錢”。市場經濟的核心是信用經濟，基於商業承諾的品牌競爭力的核心也必然是信用。中國入世後，中國市場最終是壹場無休止的信譽和品牌的較量。張教授多次提到，誠信缺失是我國企業面臨的最大挑戰。
第四，管理——提升品牌核心競爭力的主要手段
現代企業品牌的壹個顯著變化是從單壹品牌結構向多元化轉變，因為企業面臨的品牌生存環境已經是壹個復雜多變、難以預測和控制的市場。香港企業
IG公司董事總經理黛博拉
Chatwin女士指出，營銷和品牌的新挑戰使得企業不可避免地要重新定位品牌和重新制定品牌戰略。我們看到國內很多企業已經完成了建立品牌知名度和單壹品牌成長的過渡階段，如聯想、海爾、TCL、科龍、海信、美的等。基於單壹產品結構成長起來的品牌，已經擴展到多元化的產品結構，形成了以母品牌為主體的品牌結構，原有的品牌識別體系和管理體系也發生了相應的變化。每個企業都在努力尋找合適的管理模式，重新建立和監管壹個新的企業品牌架構體系更有意義。包括改變企業的品牌理念，根據企業未來的發展戰略，明確企業品牌與專業品牌、企業品牌與產品品牌、產品品牌的關系，在整合企業資源的基礎上，實現品牌資產價值的最大化。
雖然品牌管理的這些深層次問題尚未成為中國品牌戰略的重點，但德博拉
Chatwin女士曾用跨國專業公司的案例向我們預言，中國入世後，企業品牌管理的重心將從視覺轉向核心主體。從核心競爭力理論來說，這是對中國企業競爭力的長期考驗。企業長期繁榮的根本因素是自身素質，內部條件比外部條件更具決定性。企業依靠強勢品牌獲取超額利潤並保持長期競爭優勢的關鍵在於企業能力、資源和知識的積累。
中國企業的核心競爭力，或者說品牌競爭力的提升，決定了我們的企業需要在核心技術、核心產品、資金、生產規模等被動核心資源上全面均衡發展，這是毋庸置疑的；但更重要的是，在中國的企業中，科學決策和科學管理並沒有真正形成。根據國外的壹項調查數據，中國的國際競爭力在1998的47個國家和地區中排名第29位，管理水平排名第36位。管理是中國企業最缺乏的顯性核心資源，而管理能力的缺乏，尤其是品牌管理經驗和理論的缺乏導致能力低下，是阻礙中國企業品牌競爭力形成的關鍵。
動詞 （verb的縮寫）專業化——提升品牌核心競爭力的途徑
信息時代到來後，企業品牌面臨著如何重新定位和整合資源的管理課題。據《財富》雜誌統計，世界500強企業中，單品銷售額占總銷售額95%以上的企業有140家，占500強企業總數的28%；主導產品194占總銷售額的70% ~ 95%，占38.8%，相關產品146占總銷售額的70%，占29.2%。這說明500強企業品牌的核心競爭力來自於他們最擅長的行業，而不是涵蓋方方面面的多元化品牌。
當然，這經歷了壹個過程。正是在20世紀60年代，美國企業進行了大規模的多元化經營，但這並沒有給這些企業帶來滿意的結果。事實上，許多世界500強公司都曾因為盲目多元化而陷入危機，如克萊斯勒汽車公司、索尼美國分公司、西爾斯、惠而浦、施樂等。
多元化發展導致公司資源分散，經營跨度和費用增加，行業選擇失誤較多。導致公司關註壹件事，品牌核心競爭力大打折扣。20世紀70年代，美國最大的500家工業企業中，94%從事多元化經營。然而，這壹時期也是跨國品牌競爭力最弱的階段。
自20世紀80年代後期以來，壹些著名公司改變了他們的方式，開始調整他們的發展道路。正是在這個時候，韋爾奇接任了GE總裁的職位，開始了對GE的壹系列重大改革，其中壹項就是業務重組，即減少多元化領域，回歸專業化，在要做的領域做到最好，建立世界性的品牌競爭優勢。20世紀90年代，由於全球經濟壹體化的迅速擴大，資源的相對短缺，特別是高科技產品更新換代的加快，企業間兼並趨勢的興起，各國企業不再單純追求多元化和擴大經營規模。相反，他們通過拆分重組，出售不相關的業務或成為獨立的公司，縮小企業的經營範圍，使其業務專業化，品牌單壹化。
中國也是。上世紀八九十年代，幾乎所有的企業都投入了多元化經營。比如被譽為當今國內房地產行業第壹品牌的萬科地產，從初創到最終都以房地產為主導產業，壹度涉足貿易、模特經紀、廣告、會展、服裝、葡萄酒等十幾個行業。我們可以看到，經過多元化發展，在中國生存下來的品牌，都已經是在某個專業領域具有獨特競爭優勢的品牌。所以，無論是新興的海爾、聯想，還是百年老店同仁堂、張裕葡萄酒，他們的經驗教訓告訴我們，要想在自己家門口與跨國企業競爭，提升品牌競爭力是我們大多數中小企業的唯壹選擇。中國武術專攻西方拳擊。
六、長期發展利益——保持品牌競爭力的源泉
任何企業在品牌初創期，都必須在短期利益和長期利益之間做出選擇。當然，最理想的情況是在保證企業生存的前提下，兼顧企業的長遠利益，也就是處理好產品和品牌的平衡。但實際上，企業往往難以抵禦短期誘惑，再加上體制問題，所有權和經營權的分離必然導致經營者以犧牲企業長期利益為代價追求短期利益最大化。相對於西方的企業品牌，中國的品牌對於大多數企業來說只是壹件體面的外衣或者奢侈品。
除了從制度上根除激勵因素，中國企業還應該逐步建立壹種基於長期發展和社會進步的企業文化。這種文化植根於企業價值觀。美國蘭德公司花了20年時間跟蹤500家世界知名企業，發現百年不衰的企業都有壹個共同的特點，就是始終堅持四個價值觀:壹是人的價值高於物的價值；第二，* * *同等價值高於個人價值；第三，社會價值高於利潤價值；第四，用戶價值高於生產價值。這是打造企業核心競爭力的重要“著力點”，也是發揮企業核心競爭力的重要“支點”。隨著企業的發展變化和經營活動成敗的考驗，這些價值觀已經積澱為企業文化，轉化為企業凝聚力和生命力的源泉。沒有壹定的企業文化支撐，中小企業就很難成長起來。是什麽讓西門子、惠普、索尼、雀巢、IBM、匯豐等品牌躋身世界500強企業？既不是資本、規模和技術，也不是具體的優秀員工——這些因素每天都在變化，而是壹種無形的企業文化。這些文化融入到企業的長期戰略管理方針中，滲透到企業經營管理的每壹個環節，並隨著企業文化的不斷延續和更新，最終通過產品和服務在市場上形成自己獨特的品牌競爭優勢。
總之，在21世紀，現代企業戰略的重點是最大限度地創造強勢品牌，從而保證企業投資的長期根本利益。入世後，最終決定企業品牌命運的不是價格，不是產品，也不是跨國競爭對手，而是我們自己。
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