壹.商業模式的概念
所謂商業模式，通俗講就是指妳投入壹元錢，這壹元錢怎麽變成1.2或者1.3元利潤的過程。專業表達，商業模式就是指壹個企業滿足消費者需求的系統，這個系統組織管理企業的各種資源，包括資金、原材料、人力資源、作業方式、銷售方式、信息、品牌和知識產權、企業所處的環境、創新力等等，形成能夠提供消費者無法自力而必須購買的產品和服務，因而具有自己能復制但不被別人復制的特性。
二.商業模式的要素
商業模式核心要素是8個字：產品、收入、營銷、用戶。企業的產品或服務是什麽，準備怎麽取得營業收入，怎麽通過營銷取得企業生產到銷售的循環，以及怎麽做好用戶工作。商業模式的創新，也是基於上述四個要素來進行的。
早在20個世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到40年後（1990年代）才流行開來。泰莫斯定義商業模式是指壹個完整的產品、服務和信息流體系，包括每壹個參與者和其在其中起到的作用，以及每壹個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式過程中，主要關註壹類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作辦的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。
商業模式是壹種包含了壹系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作夥伴網絡和關系資本（Relationship Capital）等用以實現（創造、推銷和交付）這壹價值並產生可持續盈利收入的要素。
在綜合了各種概念的***性的基礎上，提出了壹個包含九個要素的參考模型。這些要素包括：
價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。
消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些***性，從而使公司能夠（針對這些***性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。
分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這裏闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。
客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。
價值配置（ValueConfigurations）：即資源和活動的配置。
核心能力（CoreCapabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。
價值鏈（Value chain）：為了向客戶提 *** 品和服務的價值，相互之間具有關聯性的，支持性活動。
成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。
收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創造財富的途徑。
聽朋友說大威德還挺好的，涵蓋的業務內容包括案前診斷、商業模式的頂層設計、系統工具的技術設計、品牌表現策劃等等。
iPod的背後，是蘋果建立的網上音像商店iTunes，購買壹個iPod，等於買下壹家其大無比的音像商店(現在從iTunes購買下載的數字音樂和電影的數量已經超出亞馬遜書店)。iPod有點類似於洛克菲勒的公司在賣煤油時免費送出的油燈，有了這盞“油燈”，妳就會從iTunes那裏不停地購買“油”(數字音像)。因為壹種購買行為的背後，隱藏著另壹種購買需求，甚至這種隱藏的購買需求背後還潛藏著壹種或多種更隱秘的需求。平庸的企業往往只能看到顯而易見的需求，而卓越的企業之所以卓越，就在於它們具有對客戶需求的還原能力，可以稱之為“需求考古學”：找到埋藏著文物的地方，並將它發掘出來，並通過壹件文物還原壹個時代。 瑞典利樂公司也是這樣壹家懂得“需求考古學”的公司。表面上看，它是壹家充當配角的企業——為食品飲料企業提供生產和包裝設備，因為最終消費者要的是食品，而不是食品包裝。然而，通過獨特的商業模式，利樂在液態食品產業鏈中的角色，相當於英特爾、微軟在PC產業的角色，只不過其“鏈主”的角色更加隱蔽。其獨特的商業模式，始於它對於客戶需求的敏感的捕捉，提出了獨特的客戶價值主張。利樂在中國的擴張(這裏暫且不論它是否有壟斷的嫌疑)在很大程度上源於它的獨特的客戶價值主張。當利樂決定在中國大舉擴張時，乳業還是壹個新興市場，新興市場上的乳品企業基本上都是初創企業，而初創企業都有不同於成熟企業的獨特需求：對包材的需求背後，是對於資金、技術和工藝的強烈渴求。它們需要貸款，但沒有銀行願意向它們貸款。於是，利樂不動聲色地成為了壹家“銀行”，以壹種獨特的方式向企業放貸，並獲取豐厚的回報。乳品企業向它購買生產設備時，只需交付20%的貨款，其余的80%就是利樂變相借給客戶的貸款，客戶付出的“利息”，是以後若幹年只向利樂購買包材的承諾。除資金之外，乳品企業更渴望生產技術、工藝以及市場營銷指導，利樂這個時候充當的角色，其實是壹家提供從生產到營銷系統解決方案和實施的行業咨詢公司和培訓公司。通過這種方式，利樂把自己的商業基因植入到自己的客戶，形成壹種隱秘而牢固的鎖定效應。當像伊利和蒙牛這樣的客戶在它的培植下快速成長起來的時候，它就為自己的產品(包材)培植了壹個超速成長且同行企業難以進入的市場。 美國基本健康(Cardinal Health)公司之所以身處低成長行業(醫藥和醫療行業批發)卻以令人驚嘆的速度成長，原因在於它建立了與同行企業(靠賺取批零差價獲利)大異其趣的商業模式。別的企業只是給醫院送貨，而這家企業發掘出醫院在產品之外更隱秘但更迫切的需求，從給醫院送貨轉向“成為醫院的醫院”。這種被充分還原的需求，就是“客戶價值主張”。沒有它，任何商業模式都無法成立。 “我憑什麽來實現客戶價值”？ 與眾不同的客戶價值主張僅僅是商業模式的壹個維度。從邏輯上講，只有擁有了獨特的客戶價值主張，才可能去謀求實現這種價值主張的資源和能力。但面對具體的商業實踐，我們很可能陷入先有雞還是先有蛋的怪論。清清楚楚的創意往往是無視自身資源與能力的構想，它可能確實包含著商機，但也很可能是別人的商機。商業模式通常分為深思熟慮型和應急型兩種，但實際起作用的商業模式往往都是二者的混合，是在不斷的應急之中和之後深思熟慮的產物。 美國電影院線的主要盈利來源(而非收入來源)是在影院出售的食品(冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐廳提供的正餐)。人們到電影院來的真正目的不是看電影，而是在閑暇時間最大限度地放松身心。電影觀眾的這種需求並不是壹下子就能發現的，而是從觀眾看電影時攜帶零食，甚至先在影院附近的餐廳吃完飯再來看電影等現象中逐漸被識別的。發現這樣的需求後，經營影院的人要問的是：我能不能以可控的成本(以觀眾願意接受的價格來衡量)提供這樣的產品和服務？答案非常明確而令人樂觀：接觸客戶的成本幾乎為零，而且產品和服務的渠道具有排它性。客戶不可能中途出去吃飯或購買零食，觀眾愛在這個時候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、涼了就不好吃的爆米花不大可能從外面攜帶進來。如果提供這類的產品，就意味著影院擁有了壹個別的產品不可能進入的銷售渠道，而渠道的排它性意味著這些產品可以以相當高的價格出售，從而獲得相當可觀的利潤。各影院之間可以就電影的票價展開競爭，競爭的加劇意味著票價出現貨品化趨勢(以略高於甚至低於成本價出售)，但銷售冰淇淋和爆米花的產品渠道的排它性(別的影院不可能到這裏來賣這些產品)可以有效屏蔽貨品化。 從這個簡單的例子我們可以看出，客戶價值主張如果沒有相應的資源(客戶資源、產品渠道)和能力作為支撐，就難以形成商業模式。戴爾的客戶價值主張很清楚：向那些無力或不願意購買高價格、無個性化配置的“正牌電腦”的人提供電腦。當戴爾的電腦吞噬IBM、HP的市場份額時，IBM和HP也很想提供這樣的PC，然而其公司的業務構架和流程決定了它們無法實現產品的低成本和個性化配置。戴爾的客戶價值主張壹聽就明白，但戴爾與生俱來的虛擬經營整合能力是結構性和整體性的，傳統的電腦廠商的組織構架與流程與之無法兼容和吸收。 了解了商業模式的三個維度，現在我們可以對商業模式有壹個相對明確的界定了。
壹句話概括，商業模式就是企業賺錢的模式。換句話說，只要妳掌握或發現壹種商業模式，就意味著妳發現了賺錢的工具。 在經濟蕭條期，零售巨頭沃爾瑪8年來首次超越了自己的老對手target。當沃爾瑪說自己增長率高時，網絡媒體笑了。網絡成為增長率最高的新媒體。對於80後來說買衣服不壹定去百貨公司，去專賣店，現在最流行在網上“淘寶”。壹個沒有工廠的襯衫品牌，以網絡為平臺，可以把襯衫成打地賣出去。對於襯衫這種易成批生產的產品，網絡無疑是最低成本地物流和傳播平臺。
網絡不僅可以賣襯衫，也可以賣鉆石。“鉆石小鳥”以網店加體驗店的形式，打消人們對產品品質地疑慮，給予了消費者購買的信任，風風火火地在網上辦起銷售起來。網上交易是在賣產品嗎？不，是在賣信譽。
麥當勞是在賣漢堡嗎？麥當勞在西方是采取特許經營的方式，麥當勞首先把壹個特別好的店鋪租下來，壹租二十年，跟房東談好了二十年租金不變，然後吸引加盟商，把這個店鋪再租給加盟商，然後對每壹個加盟商再增加百分之二十的租金，以後根據這個地產升值的情況，進行成比例的遞增，賺的錢是地產的錢，而不是麥當勞快餐的錢。原來經營麥當勞的目的不是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利來源是房地產的增值帶來的租金差！
所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式壹步步走過來的。沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，這些行業的成功說明什麽？其實說明壹個道理：無論高科技、低打樁，都能成功，關鍵是妳要找出成功的商業模式，並把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。
樂視的商業模式是什麽？小米的商業模式是什麽？我認為樂視的商業模式會擊敗小米的商業模式，妳認為呢？很難說，小米性價比高
Funsworld商業模式是什麽？他們采取壹種利他的商業模式，利於天下人統財，這種發展模式必然能讓它持久的發展下去。
OMO商業模式是什麽?OMO商業模式(Online-Mobile-Offline)：即企業或商家依靠線上平臺通過移動終端，連接線下實體，簡化自身與用戶的中間途徑，使用戶快速獲得實體商品和體驗服務的商業模式。
目前在國內采用這種模式有中亞交易網，其具體模式是通過線 *** 驗與線上服務的有機融合，減少貿易環節，核心解決產業鏈交易的展示問題、誠信問題、融資問題、物流問題等；是融合了O2O +SNS+OMO的創新商業模式。
OMO商業模式（Online-Merge-Offline）是壹種行業平臺型商業模式，通過在線分享商務、移動電子商務、線下商務的有效聚合，幫助企業順應體驗經濟的發展和用戶需求的變化，簡化獲得實體商品和服務的途徑，打造線上——移動——線下三位壹體全時空的體驗店營銷系統，使企業與用戶能夠通過各種載體及終端進行交易和消費。擁有這種統壹平臺型商業模式的企業，可結合自身產品與服務特點，合理配置企業資源，制定相應的經營戰略，最終實現品牌傳播與實際交易的雙贏。
壹種模式：統壹平臺型商業模式。
兩種消費需求載體：滿足了客戶的購買需求和線上社交分享需求。
三位壹體：線上——移動——線下三位壹體全時空的體驗店營銷系統。
四維企業經營戰略：雲計算和雲存儲技術打破時空限制，創建“四維”商鋪。
五大專屬價值：降低經營成本；拓寬收益渠道；增加客戶粘性；整合經營資源；促進產業升級。
商業模式是什麽?(上)早在上個世紀50代就有人提出了"商業模式"的概念,但直到40年後(1990年代)才流行開來。全球化、信息技術的發展和產品生命周期縮短,使得競爭格局發生了巨大的改變。許多天經地義的"做生意的方式"("商業模式"最簡略的定義)明顯失效,按新的方式做生意的企業迅速地崛起。企業面臨著雙重的風險:企業的行業內地位風險和行業本身的風險(某些行業被新出現的行業整體淘汰)。在由行業地位風險和行業風險組成的坐標系中,不同的企業可以劃入四種類型:1.行業地位和行業本身的風險都高的企業,如電信企業(既可能不敵行業內競爭對手而出局,也可能由於產業融合而導致整個行業整體出局)。2.行業地位風險低(新興企業的進入壁壘高)但行業風險高(整個行業都在萎縮),如造紙業。3.行業地位相對穩定、行業風險也很低(行業不大可能消失)的企業,如制藥企業和農業企業。4.行業地位變幻莫測但行業風險低(甚至可能強勁增長),如IT企業。除第三種企業外,其他三類企業都面臨巨大風險,都必須經常考慮改變自己"做生意的方式",否則生意就可能做不下去。由此可以理解商業模式為什麽成為企業***同關註的話題,"如何實現商業模式創新"會成為普遍的焦慮。"商業模式"10多年來成為熱門話題還有壹個重要的原因:互聯網產業的快速成長。互聯網用途之廣泛性(似乎可以用來做任何事情,幾乎可以挑戰任何既成的行業)以及日新月異的網絡技術吸引了眾多的創業者,也使傳統企業紛紛尋求業務轉型。盡管在"商機無限"下產生的"創意"並不能順理成章地成長為壹門真正的生意,但很多企業想當然地以為自己的創意就是壹種商業模式。有關"商業模式"的產業泡沫和話語泡沫由此而來。曾任蘋果公司"軟件布道師"的格威·卡瓦薩奇(Guy Kawasaki)提醒人們:能最終形成商業模式的創意和想法少之又少。為了幫助人們找到真正的商業模式,他提出了壹個商業模式識別坐標。這個坐標以"對客戶的價值"為橫軸,以"妳提供獨壹無二的產品或服務的能力"為縱軸,由此出現了四個象限:第1象限:不但妳的東西對用戶非常有用,而且只有妳知道該怎麽做。第2象限:沒有人覺得妳的東西有用,但只有妳在這麽做;處於這個象限的企業,可以稱為"冤大頭型企業"。第3象限:不但沒有人覺得妳的東西有特別的用處,還有壹大幫人在跟妳做壹樣的東西。這樣的企業可以稱為"湊趣型企業"。第4象限:妳其實沒什麽獨到的能力,但妳做的東西有壹定的用處;這樣的企業只能是慘淡經營的平庸型企業。只有處於第1象限的企業,才可能成為擁有自己的商業模式的企業。令人遺憾的是,處於這個象限的企業相當少。大量聲稱自己有商業模式的企業都可歸入第2、3、4象限。