回顧龍飛、朱三和秦池的歷史，我們可以發現壹些相似之處:首先，我們抓住了壹個良好的機遇。龍飛和朱三迅速崛起的背景是人們社會觀念的改變以及對身體健康和生活質量的關註。而秦池，則攻占了央視的“王者”，抓住了全國人民的“眼球”。第二，利用電視等大眾媒體進行廣泛宣傳，迅速成名，迅速擴張。龍飛的廣告投入巨大，2000年1991.2萬元，1992，1993，8000萬元。產量更是驚人，從1990年註冊資金只有75萬元的小企業，到1995年累計銷售收入20億元，利潤4.2億元。三次強勢的媒體宣傳，促使三款口服液壹夜成名。在農村，它們甚至被稱為延年益壽的靈丹妙藥，銷量飆升。公司成立僅三年，銷售額就達到80億元，資產達到48億元。中標後的第二年，秦池銷售額達到9.5億元，至今仍被秦池人津津樂道。
龍飛、朱三和秦池在迅速崛起之前都是默默無聞的小企業。他們的快速發展讓很多同行羨慕不已，這也為他們日後的滅亡埋下了伏筆。第壹，沒有明確的戰略意圖。德魯克認為，企業戰略是企業發展的藍圖，沒有戰略的組織就像沒有舵的船，會在原地打轉。雖然看起來朱三似乎提出了自己的戰略，但吳炳輝曾在新華社年會上宣稱，朱三要在20世紀末完成利稅900億到6543.8+000億，成為中國第壹納稅大戶。這些話還在我耳邊回響，但朱三已經崩潰了。二是沒有形成難以復制和替代的獨特競爭優勢。三家公司產品單壹，科技含量低，願意花大價錢做廣告，但不願意做產品研發，這不是核心競爭力。這不僅是龍飛、朱三、秦池的劣勢，也是中國眾多流星企業的壞疽。龍飛、朱三和秦池的比賽手段有多相似？他們組建了龐大的營銷團隊，在廣告上不遺余力，短時間內聲名鵲起，銷量和收入都有所增長。長此以往，這種競爭手段沒有秘密，很容易被競爭對手模仿和超越。第三，沒有危機管理意識，缺乏危機管理機制。從表面上看，龍飛、朱三、秦池的突然敗北都是非常偶然的因素造成的:公司上市操作暴露了龍飛的短板，壹場人命官司打掉了三株，秦池源於新聞單位披露秦池勾兌酒的過程。但從深層次分析，壹個龐大企業的意外失利，反映的是企業內部管理制度不健全，沒有危機管理意識和危機處理機制。
從以上三家企業的興衰可以看出，企業之間的競爭就像壹場越野賽。企業要想在長期的競爭中立於不敗之地，就必須制定壹個長期的發展思路，制定壹個適合自己企業的、有別於他人的發展戰略。
張瑞敏認為，壹個企業沒有發展戰略就意味著沒有發展思路，沒有思路就沒有出路。企業的發展戰略就像茫茫大海中的壹盞明燈，為企業指明方向。德魯克認為，發展戰略不是“需要”重視，而是“如何重視”和“重視程度”。企業戰略在這裏被提升到了前所未有的高度。就中國企業的現實而言，戰略在企業經營中似乎可有可無。1998，700家上市公司中，只有20%有戰略規劃部門，15%被其他部門取代，55%根本沒有戰略。戰略只是偶然來自公司決策層，戰略規劃在很多非上市公司中更是鳳毛麟角。
戰略的重要性不言而喻。那麽有沒有放之四海而皆準的策略呢？正如管理方法和領導風格取決於環境壹樣，戰略也必須根據環境而變化。再完美的戰略，也不壹定適用於所有公司，也不壹定適用於壹個公司的任何時期。波特說，每個公司的出發點不同，運營背景不同，擁有的資源種類基本不同，沒有適合所有多元化業務公司的最佳戰略。
只有在分析具體企業所處環境(包括宏觀環境和行業背景)和企業內部資源擁有和利用能力的基礎上，制定的戰略才是可行的。另壹方面，戰略制定過程不是文字遊戲或簡單模仿，戰略必須有別於其他企業，為企業員工註入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。這意味著企業必須精心選擇壹組不同的經營活動來傳達壹套與企業戰略相適應的獨特的公司理念和價值觀，形成難以模仿的企業核心競爭力。沒有戰略，或者說戰略和公司的經營行為是兩張皮。稍有不慎，就會造成企業業績的平庸，嚴重的可能會把企業拖入破產。
過去的教訓是未來的教訓。認識到戰略的重要性，許多企業聘請了外部大腦來把脈，有的甚至聘請了國外的咨詢公司來制定戰略，但真正的執行效果並不理想。有人認為這是因為外企不了解中國國情，策略水土不服。我覺得這只是壹部分原因，主要原因還是戰略執行過程中的問題。戰略的制定、實施和評估不可能壹蹴而就，也不可能壹蹴而就。往往需要十年八年，涉及的人和事廣泛而復雜。所以戰略的成功不是做好壹件事，甚至幾件事，而是做好鏈條上的每壹件事。
有了好的戰略及其實施，成為企業界的永久明星並不難。