在國家發改委列出的2016改革清單中，明確在電力、鐵路、民航、電信等重要領域開展混合所有制改革試點示範，促進國有經濟結構優化和轉型升級。具體到電力板塊，歸類為商業國企的五大發電集團以子公司股權結構多元化為突破口，積極推進股權結構改革，引入外部投資者；同時，隨著售電側放開後社會資本積極性的提升，認為* * *應該壹起成立配電公司。
從電網企業混合所有制改革放開來看，國家電網公司2014宣布放開分布式電源並網項目和電動汽車充換電設施。2015年，在國家發改委電力行業混合所有制改革試點工作座談會上，國家電網公司進壹步提出了抽水蓄能電站和儲能裝置引入社會投資的建議。此外，還將重組整合公司上市資源，推動符合條件的企業上市。
相比之下，南方電網公司在增量配電領域率先成立了混合所有制供電企業。深圳供電公司、招商物業等5家企業以國有股權共同組建深圳前海蛇口保稅區供電公司。其意義在於整合電網公司電網運營管理經驗、上市公司現代法人治理結構、新能源公司分布式能源應用和節能技術服務領域的專業力量，實現優勢互補，促進企業增效，努力構建定位清晰、權責對等、運轉協調、有效制衡的治理結構。
電網企業混改的焦點
在新壹輪電改背景下，開放合作成為電力行業創新轉型的驅動力，混合所有制改革是電力行業加快發展的重要機遇。電網企業考慮在部分業務領域引入混合所有制改革，獲取外部資源，有利於規範公司治理，逐步建立市場化的激勵約束機制。對於電網企業來說，推進混合所有制改革需要註意以下幾點:
第壹，確保關鍵領域國有資本仍占主導地位。開放競爭性業務，引入民營企業、外資等非國有資本，並不意味著國有資本處於次要地位，自然壟斷環節的管網仍應國有獨資或絕對控股。
二是針對不同業務采取差異化的混合所有制策略。在競爭性業務和非競爭性業務分離的基礎上，電網企業有必要明確哪些領域可以完全放開，哪些領域限制放開或必須保證絕對控股。針對不同領域，可以借鑒中石化、中國建材等改革試點的經驗，采取股份制改造、調整股權結構、合作成立新公司、兼並或參股民營或外資企業、上市發行股票、員工持股等方式。
電網企業混合所有制的典型模式
(1)在公開競爭業務領域成立合資公司。
針對競爭性業務，可以放開經營主體，電網企業可以組建混合所有制的合資企業。通過采取國有資本和其他社會資本的混合所有制形式，調整優化資本結構，引入民間資本，盤活存量。同時，建立和完善現代企業制度，實現不同類型資本的優勢互補，相互促進，共同發展。
比如電動汽車充換電設施，作為電網企業承諾的領域之壹，前期投資大，投資回收期長。然而，充電設施作為車聯網、互聯網、智能電網的“入口”，在優化能源資源、交通資源、促進未來相關產業發展等方面顯示出巨大的商業價值。電網企業在該領域推廣混合所有制，成立合資公司，可以考慮將各方資金、土地、商業模式整合到充換電設施工程和服務市場，與合作夥伴建立長期利潤分成模式，獲取優質土地和客戶資源，註重上下遊產業與其他產業的融合，提高盈利能力。
(2)促進投資者多元化，引入外部投資者。
抽水蓄能電站和調峰調頻蓄能工程是電力系統中的重要設施，不適合獨立運行。建議圍繞具體項目放開投資，實現投資主體多元化，而其建設和運營仍由電網企業主導。對於增量限電業務，電網企業可以成立專門的售電公司。在穩定運營並在售電市場建立競爭優勢後，他們將繼續發展市場化的增值服務和金融衍生服務。考慮到企業的長遠發展，會吸收優質社會資本，引入戰略投資者，獲得投資者在公司管理或技術方面的支持。* * *配合成立混合售電公司，努力優化售電公司股權結構，提高資產質量。
(3)推動部分業務板塊上市。
通過混合所有制實現企業集團部分板塊上市，也是國企混改的重要抓手。就上市而言，混合所有制改革要規範企業改制重組審批程序，優化資產評估、資產核實、底價確定、交易管理等程序。業務板塊，如技術先進或資產價值高的競爭性業務板塊，可以通過資產剝離和註入的方式上市。例子如下:2015重組華銀電力公告顯示，大股東大唐集團擬將其旗下兩個火電廠和壹個水電資產註入上市公司；華電集團也在全面推進國企改革，並制定了以資產運營改革為重點的改革路線圖，旨在實現公司整體上市，推動上市公司整合集團資產，最終讓所有符合條件的資產進入上市公司平臺。
電網企業需要充分利用上市資本平臺，如國網高萍電氣、許繼電氣、國電南瑞等。在處理公司控制權和產業市場化的同時，確保公司對核心業務和技術的控制權，統籌研究優質產業業務和資產的轉讓、註入、置換和定向增發，兼並重組業務相關企業，提升產業競爭力和影響力，爭取公司在不同板塊上市。通過體制改革促進公司發展方式和管理模式的轉變，實現資本的統壹運營。
下壹階段的業務篩選分析框架
隨著混合所有制改革的深入，筆者認為，下壹階段電網企業可以放開的業務領域，可以通過構建決策篩選機制來判斷。下面列出了初步的分析框架。
壹般來說，哪些業務適合混合所有制，需要結合具體業務定位，從戰略可行性、運營可行性等角度進行判斷，重點考慮電網業務戰略類型、電網安全影響程度、技術核心程度、業務復雜程度、混改緊迫性、盈利空間、政策風險防範等因素的影響。
在判斷的步驟中，首先，評估在具體業務中發展混合所有制的戰略可行性。如果可行性低，即戰略上不可行，就不適合發展；如果可行性高，進壹步評估在操作上是否可行。其次，對戰略上可行的業務，評估發展混合所有制的可操作性。建立運營可行性的評價指標體系，運營可行性達到壹定程度才能實施混合所有制。戰略可行性是從電網企業的發展戰略來評估在該業務中發展混合所有制的可行性。基於業務戰略類型、電網安全影響程度和技術核心程度三個維度，對戰略可行性進行評估。
首先是經營策略的類型。相關業務發展戰略是其判斷混合所有制的基本依據，戰略的重要性決定了發展混合所有制的必要性。同時，業務的選擇要符合電網企業的總體戰略定位和發展方向，要有利於總體戰略目標的實現。
二是電網安全影響程度。安全性是電網企業相關業務混合所有制過程中需要考慮的關鍵因素。與電網安全密切相關，安全性要求高，混合所有制程度相對較低。
第三是技術核心程度。核心技術是所有企業生存的前提，是打造企業核心競爭力的關鍵，涉及核心技術的業務不適合混合所有制。比如UHV等核心技術相關的電網運營就不適合混合所有制。
運營可行性主要從業務復雜程度、混改緊迫性、盈利空間、政策風險等維度進行評估。
業務復雜性:電網業務的技術、管理、流程的復雜性決定了外部市場的承包能力。業務的復雜程度高，對合夥人的專業要求也相應高。
二、混改的緊迫性:國家層面推動混合所有制的力度越大，混改的緊迫性就越強，也就是說要分析選擇開放更多領域開展混改業務。
利潤空間:未來的利潤空間是吸引合夥人開展混改業務的必要條件。從這個角度來看，長期盈利空間大、當前份額相對較低的業務，混合所有制改革發展前景更大。
政策依據:電網企業作為自然壟斷行業，是國家監管的重點領域，業務的混合所有制受到相關政策的約束。壹方面，公司業務要符合電力市場化改革和加強電力監管的政策要求，另壹方面，對於重點業務，要統籌規劃，防範混合所有制可能帶來的風險。
借鑒上述分析框架，例如，推進電氣設備等產業板塊股權多元化，開展水、電、氣、熱全面集中抄收，連接能源大數據，打造綜合能源服務集團；深耕電子商城，拓展智能家居領域，利用電力大數據優勢選擇合適的商業模式開拓個人征信領域，都是大有可為的。