如果國美、蘇寧壟斷渠道，廠商該怎麽辦？

雖然是這樣，但是廠商還是蜂擁到國美、蘇寧，擠破頭往裏鉆。為什麽？因為國美、蘇寧的銷售額占其整體比重太大，沒有這些超市，企業的產品幾乎賣不出去。但是，如果還是依賴這些超市，廠家最後還是會死掉。壹方面，超市會壓廠家價格，讓廠家承擔各種費用，同時使用廠家的資金。廠家為了生存，只有壓縮產品質量，最終損害了自己的品牌。但是面對國美、蘇寧的渠道壓力，確實很傷廠家。那麽，面對超市如此武斷的要求，廠家該怎麽辦呢？如何走出這個困境？筆者認為除了走國美、蘇寧的渠道，還有四個方面可以采用:壹是開連鎖店，建立自己的渠道。格力早已是先行者。當時格力不滿國美的霸王條款，公開炮轟國美，於是在全國開了很多格力專賣店。如今，這些格力專賣店是格力空調銷售的主要渠道。格力經營成功，美的跟進，現在長虹已經起步。海爾壹直以他的海爾專賣店為主要宣傳對象，他的廣告宣傳海爾專賣店和海爾家電成套。專賣店應該是成熟市場發展的主要趨勢。縱觀世界營銷的案例，各大品牌都是以專賣店的形式經營，從汽車到牛奶。奔馳、寶馬、大眾、奇瑞等汽車都通過自己的4S專賣店銷售汽車，甚至蒙牛也在全國各地開設了專賣店。自建專賣店渠道企業還可以實現以下六個目標:第壹，企業可以通過專賣店實現渠道所有權，有利於降低渠道控制成本，大大減少企業輸出的組織資源浪費。第二，通過壟斷經營，企業不僅可以增強渠道的穩定性，還可以大大提高加盟商的忠誠度。第三，企業通過專賣店經營，凈化渠道，將競品清出渠道，可以達到打擊競品的目的，讓壹部分競品失去流通渠道，至少暫時如此。第四，通過打造自營渠道，經銷商只能為自己的產品流通服務，有利於提升企業和品牌形象，維護企業信譽，因為假冒偽劣產品無法進入這個自營渠道進行流通。第五，有利於企業整合資源進行渠道投入、建設和管理，將組織資源集中分配給經銷商，讓經銷商在不為競爭對手做嫁衣的情況下獲得更大的市場支持。第六，經銷商轉型為獨特渠道，有助於增強渠道的聯動，提高經銷商的執行效率。經銷商很容易執行企業的市場政策或者進行市場推廣，很容易做到行為統壹，步調壹致。但是專賣店經營最大的問題是投入比較大，管理難度比較大，需要壹套優秀的管理經驗，就像肯德基、麥當勞壹樣。第二，BtoC網上直銷的采用在世界範圍內已經演變了半個世紀，從壹個看似偶然的現象發展成為壹個有序的行業。在這壹時期，直銷企業的大規模發展不僅是其自身擴張的結果，還得益於人們對這類企業可靠性和可信度的要求。在今天的形勢下，直銷企業規模化發展的趨勢必然是國際化，這就像把杯子放在盤子裏壹樣自然。尤其是隨著網絡越來越發達，直銷已經滲透到社會的各個角落。也正因為如此，才成就了直銷企業的崛起，從早期的雅芳、安利直銷，到各種BtoC線上直銷，比如淘寶等等。雖然現代直銷在世界各國的迅速普及有賴於背後看不見的利益之手，但我們也應該認識到，它的成長也得益於社會發展中各種文明的碰撞和磨合，以及對世界經濟文化趨勢的理解和認識所提供的土壤。現代直銷所倡導的能夠吸引人的理念，比如豐富、人性、尊重、健康、歸屬、團隊、個性、自由，都是具有廣博知識的文化意識，雖然其中很多看起來是西化的，甚至是古老的。在直銷行業，對細節的敏感比其他行業更明顯。壹般企業在經營中遇到的跨文化管理問題主要來自於對員工的管理。但是，在有限的內部員工中，某些文化的差異和摩擦，由於固定的行政隸屬關系和薪酬制度，會使人屈從和克服壹些不和諧的因素，因此對業務目標完成的影響在短時間內是有限的。而直銷企業與大量經銷商的合作關系，會因為我們在某些方面的處理不慎而變得脆弱，壹旦產生負面效應，影響銷售機構的發展和業績增長。因為這種關系不受上述因素的制約，而人們選擇這個行業是為了追求多重需求，包括和諧的人際關系、尊重等。當這些被破壞後，企業在經銷商心中會迅速貶值，影響其進壹步發展的決心。第三，避開壹二線市場，把重心轉移到周邊市場。壹二線城市的零售市場將被國美、蘇寧、永樂、大中等大型商業連鎖壟斷。隨著這些大型商場的區域擴張，傳統分銷渠道的重心將被迫轉向周邊市場和工程批發業務。這時候很多企業可以選擇將重心轉移到周線市場去尋找藍海，避開壹二線市場的紅海。中國有8億農民，這8億農民是壹個巨大的市場，國美和蘇寧不可能壟斷。這些市場還比較原始，通過壹些批發市場輻射。所以企業可以在這裏努力。可口可樂是壹個典型的成功故事。當可口可樂和百事可樂橫掃中國壹二線城市的時候，可口可樂覺得自己無法和龐大的可口可樂和百事可樂競爭，只好默默避開他們，把自己的市場開到西部偏遠農村。經過幾年的努力，可口可樂已經發展成為中國本土可樂第壹大品牌，銷量超過了以上兩個品牌中的任何壹個。第四，抓住壹二級市場的邊緣市場。無論是國美、蘇寧還是沃爾瑪，他都可以壟斷市場，但不能完全占領市場。總有他看不到的地方。這片天地可以說是枷地，被他們忽視了。到處都是黃金，而且沒有很高的成本，沒有資金壓力。都是現金和現貨。這就是長尾理論中所說的“數量眾多的狹窄市場”。比如小百貨，社區店，雜貨鋪，個體小企業，城市裏的雜貨鋪都屬於這種類型。只有妳能占領它們，妳的企業才會活得強大。準確的說，國美和蘇寧根本沒有壟斷渠道，企業有那麽多路要走。但是說白了，企業怎麽出牌？筆者以我公司現在實施的渠道策略來回答這個問題。筆者認為企業的整個渠道是壹個系統，是由各種要素有機組合而成的。企業建立這個體系，不能只拿壹部分。如果它帶走了壹部分，就不是壹個系統，也就失去了應有的作用。就像專賣店賣產品時展示的樣品壹樣。海爾專賣店裏陳列著100多種產品，包括電視、冰箱、洗衣機、熱水器、空調、廚具、小家電等。，這就構成了壹個系統。顧客來海爾專賣店買家電，就是看中了它的全套家電。但是，在這些電器中，也許只有冰箱和洗衣機賣得好，其他產品根本不好賣，甚至沒有。這正如二八定律所言，20%的產品由另外20%支撐。這時候妳說100個樣品只能賣20個，其他的還都有人住，讓我多付點租金，浪費資源。我明天會撤回所有這些產品，並縮小商店。我想如果妳這麽想，妳的店離關門也不遠了。因為這20%還有20%，這是要變成4%嗎？說，既然是系統，就要選擇系統的所有要素，不能斷章取義。渠道體系也是這樣。壹個企業的渠道體系由戰略渠道、主渠道、關鍵渠道、邊緣渠道組成，缺壹不可，或者妳的企業不夠大，妳的渠道抗風險能力很弱。什麽是戰略渠道？戰略渠道是整個渠道體系中關系到企業長遠發展的渠道。現在可能處於弱勢，但卻是企業未來發展的關鍵渠道。舉個例子，如果妳生產快速消費的食品，沒有尚超妳就無法成長。此時，尚超是妳的戰略通道。妳必須做好它。妳必須說尚超太難做了，妳不想做。筆者認為，妳要做難的事情，或者妳不想做這個行業。我司將門店定位為公司渠道未來發展的重要途徑，目前正在全國全面發展門店。但是專賣店也很難做。它們既昂貴又難以管理。如果經營不善，企業將面臨壹夜之間倒閉的危險。曾經有個“土滴”燒餅，在全國開了很多專賣店。因為沒有制定科學的管理模式，所有專賣店都無法盈利，面對的結果就是倒閉。主渠道是產品銷量最大的渠道，盈利能力不強，但可以分攤企業的費用，目前只針對企業維持。比如家電行業的主要渠道有國美、蘇寧等。它的銷量很大，可以做到壹個企業。雖然國美、蘇寧越來越難經營，但是家電行業有幾個不做的？幾年前剛炮轟過國美的格力，去年不是在廣東開始和國美合作了嗎？所謂重點渠道，就是企業目前的黃金渠道，既能給企業帶來銷售，又能給企業帶來利潤，同時也是企業要培養的對象。寶潔培養的加盟商是寶潔的重點渠道。沒有這些渠道，寶潔就沒有生命力。筆者所在的公司之所以發展到今天，就是因為渠道策略得當。培養了很多與企業同舟共濟、生死與共的加盟商，這些經銷商促進了企業的發展。邊緣渠道就是上面提到的“壹二線市場，重心向周邊市場轉移”和“壹二線市場的邊緣市場”。這些渠道沒有競爭力，數量少，成本低，利潤高，對於大企業來說只能是渠道的補充。對於小企業來說，可以避免與大企業競爭，先在這些地方找到生存空間，再尋求發展。說到邊緣渠道，筆者經營了好幾年了。當我們公司的產品在壹線市場找不到可挖的空間時，我們就拍馬向西，走遍了西部六省。但是這裏購買力還是低，雖然未來發展潛力很大，但是目前銷量真的不多。我有壹組數據顯示，我們公司在浙江省的年銷售額是3000萬元，但在西部六省不到2000萬元。總之，對於企業來說，渠道策略只能是組合。至於妳的比例，那要看妳的行業了。