網飛在短短20年的歷史中，為商界留下了許多經典案例——成立於1997:
比如早期弱小的網飛是如何起家的，是如何在夾縫中生存的，又是如何打敗行業霸主百視通的？後來遇到了整個行業風向的變化，它是如何顛覆自己完成轉型的，它所代表的內容行業是如何變化的，等等。
我們來看看網飛，壹家曾經瀕臨破產，上市時價值3億美元的公司，如今市值已經超過660億美元。
我們之前幾次提到《創新者的困境》這本書。這本書是哈佛商學院教授克萊頓·克裏斯滕森(clayton christensen)的經典商業著作。其中最重要的內容是解釋這樣壹個問題:
顛覆式創新是如何發生的？創新型小企業如何打敗大公司？
顛覆性創新的發生，核心的三個步驟是:
第壹，使用顛覆性的新技術；
第二，提供差異化的產品體驗；
第三，找到妳的利基市場，把妳的產品賣給他們。
網飛的起源
讓我們來談談網飛對顛覆性新技術的使用。
網飛由裏德·哈斯廷斯和馬克·倫道夫創建於1997。
1997，兩項新技術即將改變世界。壹個是大家熟悉的互聯網，壹個是DVD終於進入了民用市場。
那年2月，包括哥倫比、米高梅、華納兄弟和寶麗來在內的幾大電影公司宣布支持DVD格式標準。3月，DVD播放器開始在美國市場正式銷售。黑斯廷斯和他的團隊覺得這應該是壹個機會，所以他們成立了壹家在線租賃DVD的公司，這就是網飛。
那麽，網飛如何利用這些新技術來提供差異化的產品體驗呢？
當時主導家庭娛樂市場的主導公司是百視通，其模式是家庭視頻租賃。
作為用戶，妳可以隨時開車到家旁邊的百視通門店，選擇自己喜歡的電影和電視視頻，租幾張碟片回家。
百視通在這項業務上取得了多大的成績？當時有5000萬訂閱用戶，最高峰時有8000家實體店。它有很多創新。
比如前互聯網時代，它就開始用數據分析周圍生活人群的人口特征，然後根據數據決定附近音像店收藏的電影電視劇類型，供大家租借。
然而，當顛覆性的新技術出現時，網飛用當今商界流行的話說，對百視通進行了“降維攻擊”。
網飛在整個產品流程和用戶體驗上做了三點改變:
第壹，不開實體店，只做線上經營。
這樣就省去了店面租金、服務人員工資等費用。，大大降低了網飛的運營成本。(邊際成本為零)
另外，即使百視通的客戶分析做得再好，也不可能像網飛在網上直接收集的用戶數據那樣全面易用。(流量去哪裏，我們就去哪裏，這意味著有大量的數據)
第二，直接郵寄D VD給客戶。(物流)
因為DVD比錄像帶小很多，所以郵寄起來非常方便，顧客看完之後很容易郵寄回來。這樣不僅省事，還能有更多的選擇——畢竟不管店裏有多少視頻，網上都不可能有全面的選擇。
黑斯廷斯的團隊在真實用戶體驗中做出的改變。
那就是:網飛推出了無有效期、無滯納金、無郵費的“三無”會員制度。(壹級火箭:免費服務-二級火箭:會員制)
當時他們的做法是，任何人只要每月支付65，438美元+09.95美元，就可以壹次最多租四張碟片，想看多久就看多久。只要妳看完之後歸還，網飛就會從妳的在線賬戶中收集的“妳想看的電影”列表中選擇四部電影，送到妳家。整個過程非常自動化和簡單。(過程記錄系統自動化)
相比之下，如果妳是百視通的用戶，妳不僅要親自去店裏選片，還會有退片期限。壹旦妳忘記歸還，妳就得支付壹筆非常昂貴的滯納金。(用戶成本)
此外，網飛還有壹項殺手鐧服務，那就是隔夜送達。(物流-更快到達)
網飛發現人們通常不耐煩。壹旦妳能承諾今天下單，租的DVD明天到貨，無論是新用戶的註冊率還是老用戶的重復下單率都會大大提高。因此，網飛也推廣了隔夜送達服務。
困難——當時形勢所面臨的問題。
但是，如果分析到此為止，我們就會犯“簡單歸因”的錯誤，不從歷史的角度看待商業。
網飛的確做了很多正確的事情，但這些更多的是我們事後的總結。
當時，它實際上面臨著許多具體的困難，甚至瀕臨破產。後來它靠著自己的努力和大量的運氣走到了今天。那當時發生了什麽？
首先，顛覆性的新技術當然好。但是問題也很簡單。DVD技術剛出來的時候，用的人太少。(小眾市場)——市場不夠大。
想買影碟機的家庭覺得可以播放的影碟太少，大的娛樂公司想做影碟內容，但是覺得有播放器的用戶太少做不起來。
說壹個數字妳會有壹個直觀的感受:到1997年底，市面上DVD格式的電影只有500部，而且大部分都是老電影。這大概是百視通能提供的千分之壹。
因此，網飛等待DVD的爆發已經很久了——當然，現在我們知道它終於等到了這壹波，但當時有很多新的格式提供電影和電視內容，誰也不知道DVD格式能否突破。(等等——踩準趨勢的點，不然在趨勢真正到來之前妳就沒命了)
然而，網飛也做出了壹些非常聰明的營銷舉措。比如，它與壹些DVD廠商聯手，在DVD機的盒子裏放入網飛免費體驗券，讓大家在買完機回家後可以免費體驗DVD租賃服務，這也大大提高了它的推廣速度。(推廣硬件設施)
網飛非常好的用戶體驗也有非常具體的困難。
例如，網飛已經研究了幾個月，只是為了設計郵寄DVD的信封，並研究如何包裝DVD光盤，以便郵局系統中的分揀機不會被損壞。
另外，為了保證快遞的時效，如何選擇自己的庫存中心的地理位置，讓中心最好的覆蓋周邊用戶，也是壹大學問。網飛在這些問題上花費了難以想象的努力，最終更好地解決了這些問題。(具體問題的積累)
市場對新技術的接受總是漸進的。
找到妳最早的忠實用戶非常重要。(找到第壹只羊，好好伺候，從0到1)
早期，網飛發現它的用戶很多是印度學生和技術移民，因為他們很難在傳統的音像店找到家鄉的電影，但網飛收錄了很多少數民族和外國電影，甚至偷偷說，有很多打擦邊球的軟色情電影。(滿足細分市場的特定需求)
很大壹部分原因是這些電影不受歡迎，所以網飛的成本很低。冷門內容也帶來了第壹批忠實客戶，應該是又壹個化劣勢為優勢的絕佳案例。
最終，所有這些因素的疊加，讓網飛在早期生存下來，真正開始在市場上占據壹席之地。
就像《創新者的困境》中的顛覆性創新理論壹樣，小企業要想顛覆大公司，就應該:
1.善於運用顛覆性的新技術。
2.提供差異化的產品體驗
3.找到自己的細分市場。
網飛|巨人百視通的致命錯誤
創新的小公司如何打敗大公司？
三個環節很重要:(1)使用顛覆性的新技術；(2)提供差異化的產品體驗；(3)找到妳的利基市場，把妳的產品賣給他們。
當然我們也說了，這些原則總結起來很簡單，但是真正去做的時候會遇到很多具體的問題。
任何小生意，壹開始都可以說是非常危險的。
在任何這樣的情況下，無論是在商業、體育還是戰爭中，弱者壹方要做對很多事情，另壹方要犯很多錯誤。不是妳做了多少事，而是妳做對了多少事，少犯了多少錯。
作為壹個行業的霸主，百視通犯了什麽錯誤，受到了什麽限制，以至於被壹個小公司打敗，最終破產？
巨人被顛覆的內因——也就是自身的錯誤——可以分為兩類:
壹是自身積累的資源成為其轉型的局限；(自費遷移改變成本和利益關系合作網絡)
第二，它肯定犯了傲慢的錯誤。
優點也是缺點。
先說說百視通自身的情況如何限制了它的轉型。
我們來看壹下兩家公司的規模對比，建立更直觀的認識:Netflix2002在2002年上市前後，其用戶約為70-80萬，而百視通的活躍用戶接近2000萬，共有5000萬用戶。
但是百視通巨大的體量也給自己帶來了很多限制，其中有三個非常致命:
1.長久以來，百視通壹直以其數千家線下門店為傲。
據當時媒體統計，70%的美國人可以在百視通10分鐘車程內找到線下連鎖店。這在美國這個很多地方人煙稀少，嚴重依賴開車的國家，可以說是極致了。
但當網飛這種輕資產、線上運營模式出現後，對百視通來說就成了劣勢。
因為如果它壹旦做類似的服務，線下加盟商意見會很大，因為用戶可能不會去他們的店。
而且，這可能會直接導致百視通利潤和股價的下滑。作為大型上市公司，很難向股東交代。(利益關系和利益鏈受損)
第二，網飛取消用戶租房滯納金對百視通影響很大。(互聯網如何對抗傳統行業——免費服務)
當網飛正式推出1999結尾零滯納金，也就是用戶可以無限期保留自己想要的電影而不用擔心什麽時候還的時候，百視通是從什麽時候跟進這個非常受歡迎的零滯納金服務的？2005年。其反應之慢可見壹斑。
為什麽會這樣？如果我們看壹下百視通當年的財務報告就可以知道，滯納金實際上占百視通年收入的10%-15%，是相當小的壹筆收入來源。
所以如果不取消滯納金，百視通會有更多的客戶流失到網飛；；壹旦取消，不僅公司利潤受影響，旗下各線下加盟商也可能會造反。
百視通的商業模式，也就是線下租借電影、電視劇、遊戲的業務，固定成本非常高。所謂固定成本，就是不管公司經營狀況如何，都需要付出的成本，比如店面租金、員工工資、購買內容的成本，也就是錄像帶、DVD、遊戲光盤。
這些都是固定成本，不會隨著公司的業務發生太大變化。所以，為了盈利，他們的租賃量必須上去，否則很難分攤這些成本。
如果我們看2003年百視通的財務報表，當年的營收接近60億美元，毛利超過50%，達到35億美元——但壹旦從毛利中扣除各種固定費用和財務費用，百視通當年的凈利潤實際上是負654.38+0億美元，虧損慘不忍睹。
另壹方面，網飛可以利用其輕資產的優勢，打壹場非常靈活的仗。
2003年，雖然他們的收入還不到百視通的1/20，但開始收支平衡。網飛也做了很多運營優化。比如網飛的工程師很早就做了壹個推薦系統，可以引導客戶避開最火的電影，去租他們可能喜歡但不那麽有名的老電影。
這樣提高了DVD的出租率和周轉率，對客戶的留存也有很大的幫助。
網飛對用戶行為的研究在其業務中很早就開始了，所以這種基因也讓他們成為了所謂娛樂行業中應用“大數據”最好的公司，做出了《紙牌屋》這樣成功的作品。
上壹個百視通對自我的限制也可以從上面兩點看出來，他們的決策真的太慢了。
當他們在2003年真正開始關註DVD租賃業務時，他們已經比成立於1997的網飛晚了6年。這個時候，就更難追上了。
百視通裏的實體店看似擁有2000萬的龐大客戶群，但由於信息管理系統陳舊，效率很低，對用戶的買租習慣沒有太多的數據挖掘和分析。(沒有足夠的新技術支持)
傲慢的代價
巨型公司常犯的壹個錯誤:自大。關於百視通的囂張，有兩件小事可以看出。
第壹件事是，網飛上市的時候，媒體采訪了百視通的CEO。
因此，他說，百視通不認為網飛是壹個威脅。因為首先他們認為DVD這種新格式可能不會有很大的前途，視頻會長期占主導地位；
此外，他還表示:大多數顧客在走進門店前半小時就做出了租借電影的決定，因此遍布百視通的數千家連鎖店將具有不可替代的價值。
百視通CEO提出這樣壹個觀點的時候，他的出發點絕對是對經典句子“屁股決定腦袋”的反思。
正是因為百視通的主要產品是錄像帶，並且有自己引以為豪的連鎖店，他們才會把自己當成行業的大勢和核心競爭力，而不會去思考真正的行業大勢和用戶行為的變化。(用戶的行為會改變)
當時，網飛似乎擁有非常先進的商業模式，但他們面臨的最大問題是缺乏資金。
因為無論是早期免費券的補貼，客戶群的缺乏，還是2000-2001互聯網泡沫的破滅，網飛的日子都很難過，幾次資金鏈幾乎斷裂。
所以在2000年，當網飛虧損5740萬美元時，為了生存，黑斯廷斯別無選擇，只能尋求與百視通合作。
黑斯廷斯的想法是，網飛可以專註於老電影和小眾電影，然後把新電影業務的80%留給百視通，成為百視通的壹個分支。後來，他還建議以5000萬美元的價格將網飛直接賣給百視通。小公司剛開始做的時候沒想到能成長到現在的樣子。
結果百視通CEO直接拒絕了這個提議。當時，他們覺得互聯網公司利潤不高，商業模式不清晰，所以對網飛沒有興趣。
當然，如妳現在所知，網飛經過近20年的努力，已經成為市值超過600億美元的行業巨頭，百視通也在2010申請了破產保護。這大概就是自大的代價吧。
顛覆性創新理論的延伸
關於《創新者的困境》中提到的“顛覆性創新”理論，克裏斯滕森教授總結了大公司通常會失敗的幾個因素:
1.破壞性技術往往更簡單、更便宜，但利潤也更低。所以對於大企業來說，利潤低的業務往往是不做的。
2.壹個好的大企業會“聽取消費者的意見”，並根據反饋優化業務。
但這種思維方式只能帶來漸進式的變革，而不能帶來顛覆性的創新。因為主流用戶往往不會關註不成熟的新技術或新產品。(用戶往往不知道自己想要什麽)
3、為了創造利潤，維持股價，甚至為了內部員工的晉升和發展，大企業也要維持自己的增長速度。
因此，他們傾向於專註於足夠大的市場，以維持自身的增長。但是，顛覆性技術最初往往瞄準非常小的市場。(從細分市場尋找機會，因為巨頭的考慮往往是大而全的)
網飛|顛覆性的自我顛覆
網飛從2007年到2012顛覆了自己。
換句話說，網飛不僅在創業之初顛覆了百視通這個曾經的霸主，而且在逐漸成為霸主之後，在行業風向改變的時候，也毅然決然地顛覆了自己，這才是網飛今天的輝煌。
行業背景
2006-2007年期間，美國互聯網界最大的變化是美國家庭的寬帶普及率較前幾年增長了壹倍多。當時擁有寬帶的美國家庭數量超過1億，尤其是寬帶覆蓋率更高的美國中產階級家庭。
另壹件事，2005年，Youtube誕生了。2005年2月註冊成立，2006年6月被谷歌以11.65億美元收購。可以說，技術的成熟，加上Youtube的迅速和巨大成功，讓人們意識到，在互聯網上觀看視頻內容的時代真的已經到來。這就是我們後來所說的“流媒體”時代。
在這個時候，網飛，DVD租賃行業的領先公司，當然感覺到行業即將改變的大趨勢。網飛，壹個曾經的顛覆者，當然知道，與其讓別人改變我的生活，不如自己去做。
三步自我革命
第壹步是推出壹項新服務:會員可以在電腦上直接在線觀看電影、電視劇等，無需訂購DVD。
而他們在網上起家的是版權價格相對較低的老電影、老電視節目，直接免費提供給會員。(初步嘗試-快速叠代-確定這是否是壹種趨勢)
所以網飛允許用戶在不增加太多成本的情況下，以每月65，438+00美元的價格享受“DVD租賃+流媒體”服務。
這種策略是溫和的，不會影響DVD租賃業務的增長，還能吸引壹些對在線視頻感興趣的客戶。事實上，從2008年到2011年，網飛的DVD租賃業務仍然增長了30%，但增速壹點也不慢。
每隔壹段時間，創業者就要把自己的事情和業務抽象到壹個更高的層次。
妳到底在幹嗎
哪個人類最基本的需求得到了滿足？
妳還能找到什麽解決方案來滿足這種需求？(用新技術和新方法再做壹次)
(在變化中尋找不變的東西)
就像“住酒店”不是本質需求，但“在外面有地方住”才是。
所以不能這樣思考的大型酒店集團是做不出Airbnb這樣的公司的。
創始人黑斯廷斯的思路非常清晰。他知道網飛在做壹個生意——視頻內容點播，不管是看視頻、DVD還是在線視頻。(精華)
用戶的需求是看到各種好的視頻內容，而不關心內容的具體載體是什麽。因此，網飛敢於開始自己的生活。
2011年，溫和的網飛采取了激進的第二步——拆分個人服務。
當年7月，網飛將原本65，438+00美元的DVD+流媒體打包服務拆分為每單服務8美元。當時很多人不理解為什麽這麽做，認為這是變相漲價60%。
事實上，從當時的整個市場來看，網飛16美元的包裝服務費仍然比其他視頻內容提供商便宜，比如HBO或ESPN。
而且六塊錢的漲價其實不多，買不了兩杯星巴克咖啡。這種單方面的漲價太簡單粗暴了，事先沒有和用戶溝通和討論。所以新的價格政策壹公布，就掀起了很大的反對浪潮。截至9月底，該公司失去了80萬用戶——而網飛的增長勢頭是每季度6.5438億+0萬。
於是在華爾街眼中，網飛突然從壹家高速增長的明星企業變成了壹家業務突然停滯、不確定性極大的公司。結果從2011宣布漲價的7月到當年年底，不到半年的時間，網飛的股票從近300美元跌至70美元左右，跌幅近80%。非常嚇人。
除了股價暴跌。網飛面臨著另壹個挑戰。
從DVD租賃業務轉向在線流媒體業務，看似只是內容存儲介質的改變，但實際上網飛動了別人的蛋糕。
因為，以往各大影視公司、內容制作方等。他們與網飛有著上下遊的關系。網飛可以幫助他們銷售DVD，帶來更多的銷售。當然影視公司是非常歡迎的。
壹旦網飛開始播放自己的內容，這些大型影視公司的DVD和其他服務的銷售將受到影響。
因此，這些內容提供商開始紛紛提價，並大幅提高了對網飛的授權費。(自制內容)
例如，2008年，網飛與壹家名為Starz的付費電視公司達成協議:網飛每年支付3000萬美元的版權費，以便其用戶可以在Starz上觀看索尼和迪士尼制作的大量電影。
結果在2011協議到期時，Starz直接把許可費提高到了3億美元。
網飛走出了它自我顛覆的第三步——堅持(忍耐，活在未來，延遲滿足)
幸運的是，網飛這位壯士斷腕的改革勇士沒有等太久就迎來了春天。
公司雖然在2011達到最低點，但從2012下半年開始業績有所好轉。(大勢來了，需要準確的踩點。)
到2012第四季度，網飛流媒體用戶增加205萬，而單季度取消DVD租賃業務的用戶為38萬。從2007年到2012年，公司流媒體用戶最終達到2500萬，而DVD租賃用戶只有800萬左右，這表明公司的業務轉型是成功的。
這時，網飛的股價也開始騰飛。因為投資人發現，流媒體業務最大的優勢是公司根本不需要給內容壹個物理載體——在之前的DVD時代，每增加壹個客戶，發送的成本和人力的成本都增加了很多；
但網絡視頻，654.38+0萬人看，200萬人看，沒有任何明顯的成本增加。邊際成本接近於零的公司。
總結要點:
顛覆式創新是如何發生的？創新型小企業如何打敗大公司？
顛覆性創新的發生，核心的三個步驟是:
第壹，使用顛覆性的新技術；
第二，提供差異化的產品體驗；
第三，找到妳的利基市場，把妳的產品賣給他們。
繼續思考:
妳到底在幹嗎
哪個人類最基本的需求得到了滿足？
妳還能找到什麽解決方案來滿足這種需求？(用新技術和新方法再做壹次)
(在變化中尋找不變的東西)
摘自張小玉商業經典案例