壹、我們的員工不認可企業的績效考核
首先我們需要明確的是企業要做變革，壹定要獲得員工的認可。績效不是老板來幹，也不是靠少數人來做，而壹定是靠多數人***同努力的。如果員工不認可，妳做績效考核或績效落地的時候，妳的變革是不可能取得成功的。因為績效的落地壹定要靠員工來幹，員工認可了，員工願意幹了，員工自動自發的去幹起來了，機制落地才能夠水到渠成，否則績效變革永遠就是胎死腹中，或者只是老板的壹廂情願。
企業的績效落地得不到員工的認可壹般都是以下原因：
第壹個原因：大多數企業的績效落地的初心不是在於給員工加動力，而是加壓力，這是壹個方向性的問題。無論是老師還是老板都必須把這個觀念傳達給員工，績效變革的目的是為了給他們加工資的，不是來減薪的，不是只是來提要求給壓力的。也就要求了績效改革的所有動作指向的壹定是企業來給員工加薪。
為什麽？假設妳的企業做績效變革，只是在乎老板的利益和老板的訴求的時候，那麽員工是不可能認可的。站在人性的角度來說，員工不可能為老板去拼命的幹，他可以為老板打工做壹個打工人，但是他不可能為老板去拼命，因為大多數人是沒有這種狀態或沒有這種格局和情操的。
第二個原因：績效變革不但沒給員工加薪的機會，反而想辦法扣薪扣罰。最常見的，從工資裏面挖出壹部分來做績效工資，然後定壹個很高的目標和指標，考核目標達不到會有相對應的扣罰規則，如此壹來員工會認可？員工能接納這種變革？這是不可能的。
第三個原因：績效考核落地不是針對當下。可能有些企業考核會指向對員工過去的成績加工資，加等級，年底加薪這種付費方式。或者是面向未來加工資，我都是反對的。因為未來的周期太長，大部分員工很現實，活在當下，希望自己的價值可以以最快的速度來兌現，半年壹考壹年壹考無法滿足他們的期望，那這種形式也就沒什麽價值。
第四個原因：績效考核的標準過於主觀。壹般企業加薪的主考官是領導上司，通過上司對他的表現，來評估決定員工加薪的幅度。這種方式的弊端在於主觀的評價做不到公平，沒有能令人信服的依據。
考核應該實打實的面向結果效果，用數據來表達工作成果，這才是真正的考核。而主觀考核容易本末倒置，員工只會關註上司對他的評價，而不是關註工作結果，這樣是違背考核的原理的。考核壹定要按照科學的規則來定，否則，壹定要不到企業想要的結果。
二、企業數據不充分
考核的核心支撐是客觀數據，評價的核心是用主觀的衡量。企業的數據不充分的原因有二：
原因壹：企業忽視數據的建設。
很多老板都懂得給員工分錢，員工就會呼呼的幹這個道理，但是為什麽落不了地？沒有數據做基礎，不知道從何下手加才好。
其實無論企業是要定目標、人本率、工資費用率、利潤額、營業額、還是員工加工資背後都離不開數據的分析與判斷。
比如妳的生產經理要加工資，去年他創造的產值有多少？銷售額多少？產量是多少？成本率是多少？毛利率是多少？退貨率是多少？那麽損耗率是多少？能效是多少？員工流失率多少？還有通過率多少？合格率多少等等，要通過數據來呈現的，當我們能夠呈現更加豐富有效的數據的時候，我們才能給公平精準的給員工定加薪。
原因二：企業重管理輕經營。壹個企業要想獲得更好的盈利，就得區分好管理和經營二者之間的關系。所有的管理都是為經營服務的，經營才真正的出效益；管理要通過經營才能產生更好的效益，管理就是制度規則。而經營是什麽？經營是由三個要素組成的，第壹是人才，第二是機制，第三就是數據。數據是經營最核心的基礎
當壹個企業花了大量的時間在建章立制上，寫了厚厚的規章制度，獎懲制度… 但是數據管理卻極其薄弱，這是壹件很危險的事情。
我們所指的數據不只是財務報表，而是企業經營根據自身體量和要求建立的數據庫，尤其是針對員工管理的各項指標需要指向充分且精細。方便針對不同的項目要求能對應的組成不同的有效表格。
建立資源庫也是因為企業的財報、數據、會計、報表可能會根據國家會計準則的規則進行數據的提取換算，有時候不壹定能真實的反應經營狀況。
三、老板不重視績效管理
原因壹：人力部門沒有發揮出真正的作用。我們常講的HRbp是對結果和效果負責，比如妳招來多少人，最終能否留在公司，並為公司的未來創造直接有效的價值，能否設計更加有效的薪酬和考核的規章制度，員工又能否把這些規章制度全部落實到位，並且能夠產生直接有效的價值。試想，如果做到這些，有哪個老板不喜歡呢？
然而，實際上大多數的人力部門在企業中的工作內容簡單，地位不高且沒有號召權，績效考核也流於流程和形式，無法對招人育人的結果和效果負責，更別談什麽激勵員工。有時候不是老板不重視，而是不知如何重視。
原因二：與領導者的心態格局和管理高度息息相關。在企業，最豁得出去的是老板，他可以夜以繼日、忽視自己的生活家庭健康能比其他人更加專註於工作的背後除了有利益之外可能還有責任、使命、理想。
但是最關心利益是員工。老板在追求更高層次精神上的滿足的時候，員工可能連物質的追求還無法滿足；老板已經有車有房有存款實現財富自由，員工還在為買車買房過上美好的生活而掙紮。所以員工壹定比老板更在乎利益。
只要企業把利益分配做好，讓員工能夠在工作中有機會得到更多的利益，把利益驅動做到極致的時候，勢必能將員工的潛能和他的才幹發揮到極致。績效變革的最高境界便是這利益的分配，這其中我們既能讓員工賺到錢，又能讓企業賺到更多的盈利，這就老板需要打開思維深度。
四、利益不均衡
這壹點我們從兩個角度出發，第壹從員工角度出發：在員工對利益不滿意的時候就會出現打工人的心態。會愛比較：跟身邊的人比跟同事比跟朋友比，甚至跟別的公司的標準比，影響心態容易滋生懶惰、消極怠工的現象，扼殺了創造力的同時淪為企業的成本。還有壹種就是通過跳槽的方式來取得短期的加薪，類似這樣的跳槽可能加薪幅度不會太高，對於個人的職業生涯來說，目光短淺等到開始走職業下坡路的時候會受到年齡和價值不增長帶來的懲罰，也就註定了職業生涯不會有什麽建樹。
從老板的角度來看：對待員工的心態應緊跟時代進行轉變，不再是把員工當成棋子或者打工的人，而是把他們當成未來的合作夥伴，***同經營公司的搭檔。尤其現在面對著的是95、00後的時代，這批年輕人的想法追求超前和大膽，如果背後沒有利益驅動根本留不住這批年輕人更加談不上讓隊伍年輕化，使企業發展壯大。
老板在績效管理上也需要思想的轉變。績效管理有兩個公式：員工流失等於低工資高價值，成本高起等於高工資低價值。想要做好績效管理，除了註重數據，再就是運營好人才，人才最關註的就是利益，也就是處理好利益的分配問題。老板和員工的關系就是赤裸裸的利益交換的關系，老板不要幻想員工能有多麽大的胸懷，人性都是自私利己的。但是利己和自私的背後壹定有***同的訴求，而且有合理的科學的訴求，就像壹個員工他追求利益唯利是圖，趨利避害，只做對自己有利的事情，這些都屬於人性。
也不要覺得跟員工談收入談利益好像顯得很自私，或者很計較。我們只要把利益的分配建立在公平合理科學有效的記錄之上，讓員工的收入和利益達到均衡，這樣就能激發出員工的積極性和創造力，高績效也是自然而然的事情。
五、績效考核走形式
考核不僅只是為了通過考核點、貢獻標準、建要求、建目標給員工有壹個工作上依據和參照，同時考核和激勵也是分不開的，考核就是將公司的目標、公司的要求通過激勵的方式進行轉化的。
站在員工的角度來說，員工不喜歡被考核，他喜歡的是更多的激勵。但是激勵也必須是建立在工作結果之上。價和值之間需要平衡，員工要的高激勵壹定要通過他實現更高的工作，更好的工作結果才能得以兌現的。
站在老板的角度上，老板也不喜歡考核，他喜歡的是好的結果。但是好的結果壹定是來源於好的過程，好的努力，而考核考的就是工作經歷中壹系列的、動作、過程、結果，所以這也是考核比較尷尬的壹點。
考核需要跟激勵和加工資高度融合，才能有好的盈利成果，否則考核就沒有任何存在的價值，流於形式。重考核和輕激勵也是不可取的，既起不到推動作用也要不到好的結果，還可能導致員工的流失，得不償失。
六、評估太主觀
企業招聘員工，並不是購買員工的日常時間能力、工作表現，而是績效結果和效果並且是有助於提高業績和解決發展問題的。
通過評估的方法無法準確的考核壹個員工的能力，評估只是對能力和表現的反饋，無法到位的進行考核。比如壹個人的溝通能力很強，他的工作能力就壹定很強嗎？不壹定，可能走表面功夫能力很強，拍馬屁的功夫很到位。裏子沒有真正能創造價值的東西。有些崗位也不要求員工有很強的溝通能力，只要能出成績和結果即可。突出的溝通能力只是表明他在某個能力達到壹個境界，就像壹個領導的領導力就壹定等於溝通能力嗎？不，只是壹個充分但不必要的組成部分而已。
壹、評估偏主觀，很難做到公平。假如妳給員工打分，有10個員工，打完分之後這個分數90%的是不是都不怎敢公開？如果是年度的考核評估，評估分數可能跟年終獎、定級評加薪或者跟升級是關聯的，那就更沒有辦法將它絕對的公開，而是會跟員工本人去溝通，因為壹旦公開會帶來壹系列的攀比等問題。
二、評估的標準很難建立。評估是站在公司或上級的角度來評估員工，不是站在員工的角度。雖然公司做評估的初心是好的，希望員工未來越來越好，對自己有高標準和嚴要求，但是站在員工的角度，他覺得妳提的要求太高，太苛刻，這樣的評估不合理不公平。
三、評估對評估人的要求過高。如果要對壹個員工的行為能力表現做出盡量客觀的準確，並且讓員工認可的評估的，那就要求了第壹評估人本身必須很客觀，不夾帶個人偏見喜好和主觀情緒，完全是站在客觀標準基礎上來進行評估，但是能做到這壹點幾乎是不大可能的。如果這個評估人是老板，每天都要去關註記錄員工，不斷去檢視員工的各種表現，妳覺得老板會願意嗎？
四、評估不能用作績效考核，因為它本身不是績效考核，評估可以用來幹嘛？提升管理人員，職業規劃方向的參考以及自我能力的定位，這是評估它存在的價值。
七、模式有錯位
做績效考核，選對模式考核就成功了壹半，選錯了模式會企業讓遭受損失的同時可能還會發揮負面的作用和效益。
現在市面上相對來講比較常用的壹些工具和方法有以下7種模式。
第1個模式：KPI的模式。這個模式源自於美國，在我們的大小企業都很盛行，9個字來概括叫高目標、高壓力、輕激勵。企業給員工定壹個高目標，提出高要求，然後以此作為參照來給員工的表現和結果進行考核，重點是不重視激勵。
第2種模式：okr模式。最早源自美國的谷歌，它面向的高科技行業，有壹個最大的特征是員工的行為和表現和工作結果之間會有壹個比較長的時間距。Okr就是把科研人員未來要拿到的關鍵結果分切到每壹個階段，在這些階段裏需要做到什麽過程和計劃，或者是裏程碑式的結果，再通過對階段性的過程或成果進行對應的考核跟評估。對我們中小企業來講難度是非常大的，沒有太大實際意義。
第3個模式：評估模式。這個模式它特點就是公平性很差，主觀性很差，員工認同度很低，而且激勵性也不強。如果想讓員工創造好的結果，是不能通過評估來實現的。
第4個模式：平衡記分卡。平衡記分卡只是壹個純粹的考核工具，它並不是績效考核模式，它是通過4個維度，包括財務、內部、客戶，還有員工來對員工進行平衡性的動態的考核與評價，通過提煉壹些反饋員工的表現和結果的指標進行考核。
第5個模式：360度評估和評價。380度體現在上面是領導、下面是員工或下屬、旁邊是同僚、各部門、外圍是客戶組成成的閉環。但它的焦點也是評估，只不過是用了360度的多維度進行考核。
關於考核模式有很多種，但只有壹種考核能適用企業，就是為了讓員工幹的越多，拿的越多分享的越多的模式，才是會獲得員工的內心的認可並且有意義的模式。
八、激勵不給力
在企業績效管理做得不好，又必須維持正常運轉的時候，如果通過制度管控來介入，建立部門組織，細化工作內容形成規章制度，這看上去是萬事有歸所，但實際上廣設部門增設崗位只會增加公司負擔。對於於中小企業來說，增加了部門之間的溝通壁壘和溝通成本，容易造成執行力差、人效低，增加企業管理成本。
與其把錢花在制度管控上，不如花在激勵上。激勵員工，不是今年掙得多年底的時候論功行賞，不是這麽簡單的邏輯，這屬於壹種面向過去的激勵，在激勵員工上力度還是不夠的。
我們要做到的是面向未來的激勵，讓員工為自己而幹，把公司利益當成自己的利益，打造利益***同體。每個員工是有無限的潛能和潛質的，如何讓員工把潛能和潛質充分的發揮出來，讓員工即使不是在上班時間，但是在任何的時候任何的地點都有可能投入工作。這才是激勵的關鍵。
就像今時今日的老板，壹睜開眼睛就在想工作，在睡覺的時候睡不著覺，哪怕蹲在馬桶上都在想工作，在旅遊也在處理工作。為什麽？因為企業的利益是妳的，因為企業最高的激勵是妳的。員工也同樣應該如此，雖然做不到像老板那麽高的投入，但是也可以讓員工比現在的狀態要好出很多倍。
那如何來做？激勵的本質是分錢，而分錢講究算法和數據，確保員工能拿到他能拿到的，企業也能有更好的盈收。這個背後是需要建立規則和算法邏輯行程壹套機制，通過機制來提取關鍵因子考核，考核結果是員工為自己而幹能拿到高收入，得到更多的好處，這樣就能激勵到他創造付出、貢獻、投入。