如何管理和控制全面預算？

近年來，全面預算管理越來越受到我國企業特別是大型國有集團公司的重視和實踐，並取得了壹定的成效。當然，從實際情況來看，還存在預算概念模糊、預算控制不嚴、預算考核不力等問題，需要進壹步完善。1.實施全面預算管理的目的和意義。全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的先進管理經驗。企業實施戰略目標管理，加強內部控制，優化資源配置，創造經濟效益，提高管理水平，是壹種現代管理模式。這種管理模式已被發達國家的大中型企業廣泛采用。作為重要的管理工具，我國相關法律法規明確要求國有獨資公司和大中型國有企業建立全面預算管理制度，以預算作為制定和落實內部經濟責任制的依據，完善企業內部約束機制，提高財務管理水平。從國內外企業的經驗來看，集團公司實施全面預算管理的主要目的和意義有:(1)規劃未來活動。全面預算管理是以戰略目標為基礎，以市場需求為導向，通過對內外部環境的預先思考，對企業未來整體經營規劃和經濟活動的總體安排。市場經濟越發達，市場風險越高。企業的管理者不僅要關心當前的經營成果，還要關註未來的發展前景，防範未來的經營風險。通過全面預算管理，有效地組織和協調企業的經營活動，使企業管理者更好地了解企業的市場機會和威脅、自身的優勢和劣勢，預測可能出現的問題和經營決策的效果，使企業在遇到重大問題之前，根據對未來的預測做出調整，用預算防範和降低經營風險，用預算促進戰略目標的實現。(二)實施目標責任實施全面預算管理的首要任務之壹是劃分企業的經濟目標責任主體，明確其責、權、利。通過全面預算管理，將企業的戰略規劃分解為年度經營目標，並將年度經營目標分解到各個部門、單位和責任人。通過預算指標的分解，以及對預算執行過程和完成結果的全面跟蹤和質詢，實現了責權利的結合，為企業年度經營目標的實現提供了堅實可行的基礎，也為企業投資者提供了有力的信用保障。(3)資源的有效配置企業的目標是無限的，資源是有限的，財務資源是企業最基本的資源。實施全面預算管理可以將財務資源和非財務資源與經營活動有機結合，有效配置資源和統籌經營，並對其運行進行監督、控制和考核。通過資源的整合和集中運營，有利於加強部門和單位之間的溝通協調，加強成本管理，充分挖掘企業內部潛力，節約開支，實現投入產出比最大化。(四)提供管理標準全面預算管理不僅是企業管理決策的重要依據，也是企業管理控制的重要標準。壹方面，全面預算管理通過整合企業的財務信息和非財務信息，可以為企業的各項經營提供有效的信息支持；另壹方面，通過整合企業價值流，建立預算標準，規範和控制所有部門及其員工的行動計劃，企業的經營活動可以由目標和制度來指導。同時，全面預算是企業績效評價的基礎。通過預算標準的優化，可以改善關鍵績效指標，促進責任績效評價，提高企業整體經營績效。二、集團公司全面預算管理與控制存在的問題自20世紀20年代美國通用電氣公司、杜邦公司、通用汽車公司出現全面預算管理以來，這種方法迅速成為大型現代工商企業的標準作業程序。隨著我國市場經濟體制的逐步建立，越來越多的集團公司開始借鑒國外經驗，摸索運用預算管理，並取得了壹定的成效。但是，由於對預算管理的片面理解和實踐經驗的缺乏，在預算執行過程中暴露出了許多問題。(壹)預算管理的理念模糊落後。預算包括預測，但不僅僅是預測，還包括計劃。壹份好的預算不是基於實際報表的數字的簡單調整，也不應該是數字的想象排列。相反，它應該在科學預測和實際商業計劃的基礎上通過反復討論來決定。而很多集團公司的管理者把預測當成預算，簡單地認為企業的全面預算管理體系就是要在財務資產負債表、利潤表、現金流量表中體現事前的估計或判斷；而且由於財務預算貫穿於全面預算之中，很多人認為全面預算是壹種財務行為，是財務部門控制資本支出的計劃。因此，預算管理屬於財務部門。(二)預算管理方向不明確。國外企業的預算管理具有戰略管理導向、以價值管理為主線、重視預算執行和過程控制、緊密聯系市場動態的特點。而我國集團公司預算管理定位不清，重預算編制，輕預算執行和控制，造成兩張皮。即預算編制是壹組數據，預算執行是另壹組數據，這使得預算失去了權威性和約束力。(三)缺乏有效的控制體系，全面預算是對集團公司整體規劃的具體和量化描述。全面預算描述的是經濟活動的壹種理想狀態，在其實施過程中，不可避免地會受到諸多因素的影響，這些因素有的是積極的，有的是消極的。為確保集團公司預算中設定的目標得以實現，在預算批準後的執行過程中必須建立有效的預算控制體系，實施有效控制。然而，在預算管理實踐中，許多集團公司缺乏有效的預算控制體系，導致預算控制效果不佳。(4)脫離績效評價和激勵機制的預算是評價各層級、各責任單位工作業績和經營成果的重要“標桿”，為評價各部門的工作業績和薪酬提供依據。預算管理既要註重過程，也要註重結果，將預算過程管理和結果管理與績效評價有機結合起來，實現預算管理與績效評價的融合。但在實踐中，預算管理往往與績效評價脫節，考核與獎懲脫節，導致績效評價不客觀，獎懲制度不合理，因而不能取得良好的效果。三、完善我國集團公司全面預算管控的對策(1)樹立戰略目標導向的管理理念。全面預算管理是壹種使企業資源達到最佳生產率和利率的管理模式。這種模式以公司治理結構為基礎，出發點是企業的發展戰略，核心是企業管理的全過程，是壹種以人為本的集成管理。其核心作用在於利用價值指標和非價值指標對商流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，從而實現企業經營管理的高度信息享受，進而實現“四流”的高效整合。作為壹種綜合管理行為，沒有戰略指導的預算是沒有目標的預算，難以提升企業的核心競爭力和價值；沒有預算支持的戰略是不可操作的，是空洞的。集團公司必須建立戰略研究機制，制定明確的長期和短期戰略目標。全面預算應以戰略目標為導向，由集團公司最高管理層組織指導，各級業務和其他專業管理部門編制實施。全面預算管理的過程必須獲得集團公司高層對員工的支持和參與，註重各部門的溝通協調，促進合作交流，確保預算管理與企業戰略目標的壹致性和各部門、各環節、各人員行為理念的基本統壹。(二)實施有效的全面預算控制機制的本質要求是壹切經濟活動都要圍繞實現企業目標來進行，在預算執行過程中貫徹經營戰略，加強管理、控制和約束。因此，有必要建立內控櫃框架，加強預算控制。1.完善集團公司治理結構，加強企業文化建設。全面預算管理是界定公司治理結構下投資者與管理者關系的遊戲規則之壹。完善的公司預算體系實際上是完善的公司治理結構的體現。良好有效的預算管理必須以產權清晰、責任明確、政企分開、管理科學的現代企業制度為基礎，以規範的公司治理結構為前提。因此，集團公司應不斷創造和優化有利於預算管理和控制的環境。否則，預算管理可能成為壹句空話。2.執行預算的“剛性原則”。預算是約束企業生產經營活動的法律。壹旦確定，在企業內部具有“法律效力”，必須嚴格執行。在預算執行過程中，既要考慮環境變化、或有事項和業務流程結構變化對預算執行的影響，又要按照嚴格的程序調整預算，管理例外，杜絕違規操作，確保預算的準確性和預算控制的有效性。3.確定預算控制的關鍵內容。預算控制以成本控制為基礎，以現金流控制為核心。通過實施關鍵業務控制和現金流控制，確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險。4.建立信息反饋系統。預算執行信息的及時反饋有利於及時反映預算執行中的差異。企業需要在實際的預算執行中不斷收集和分析信息，並根據反饋信息做出相應的決策，以保證對經營活動的實時調整和控制以及預算目標的完成。5.建立預算管理預警機制。全面預算管理的目的之壹是建立有效的預算預警系統，通過這壹系統的發生，樹立風險意識，將異常的經營活動和風險控制在萌芽狀態，減少企業不必要的損失。6.加強預算監督。預算的執行與監督密切相關，強有力的監督是有效執行的重要保證。強化內部審計機構的權威和職能，完善內部審計監督控制體系，使內部審計監督不僅要對財務會計信息和經營成果的真實性、合法性進行審計和監督，更重要的是對預算制度和預算執行的過程進行審計和監督，加強事前預防和過程控制，使經營管理處處有據可循，事事受程序制度制約。(三)完善預算考核和獎懲機制。全面預算管理的生命線是考核和獎懲。只有通過科學合理的考核和明確的獎懲，才能保證預算管理落到實處。完善全面預算管理的考核和獎懲機制，必須建立關鍵績效考核體系，形成責、權、利相結合的市場機制。建立關鍵績效考核體系，就是根據集團公司全面預算目標，結合各級部門各崗位的責、權、利，運用價值分解原理和目標管理方法，對全面預算目標進行自上而下的分解，設定具體的關鍵績效目標，從而形成以制度安排崗位、以崗位決定人員的機制。每個崗位都要職責明確，邊界清晰，任何部門出現問題都可以找到相應的責任人。同時，各級部門的薪酬應與關鍵績效指標的完成情況掛鉤，使各級員工共同努力實現預算目標。在關鍵指標體系的操作中，應註意以下幾個方面:設置考核指標應遵循財務指標與非財務指標、績效管理與薪酬激勵指標、短期考核指標與長期考核指標相結合，並充分考慮生產、技術、管理等專業崗位的特點確定指標內容。同時，目標要設定合理，既不能輕易獲得，也不能高不可攀。