如何做好新員工的職業生涯管理

壹些企業不願意招聘應屆大學畢業生，這無疑是壹種錯誤的想法。對於有“人才儲備”意識的企業來說，每年都會投入大量的人力物力招聘、選拔、培訓新員工，以此來始終保持企業旺盛的生命力和強大的人才競爭力。然而，這些新員工的頻繁離職成為企業難以承受之痛。因此，在分析新員工特點和需求因素的基礎上，梳理組織職業生涯管理與員工職業生涯自我管理的內在聯系，制定和實施新員工職業生涯自我管理策略，成為留住、激勵和發展新員工的關鍵。壹、新員工職業生涯自我管理存在的問題及原因第壹個問題:企業沒有充分考慮新員工的特點。企業目前面對的新員工具有強烈的時代特殊性，企業的管理理念和實踐必須正視這壹點。也就是說，企業在對員工進行職業生涯管理的過程中，要充分考慮這種特殊性。我國新員工職業自我管理意識薄弱，既缺乏系統的理論指導，也缺乏實踐的職業探索經驗。如果企業不能引導他們主動進行職業生涯自我管理，並使他們積極配合組織的職業生涯管理，無疑將為勞資雙方的無知和不作為付出代價。對於新員工和老員工的職業生涯自我管理，如果企業不了解新老員工的差異，就會導致泛化。這個問題的根本原因是企業缺乏差異化的人力資源管理戰略。那麽，如何看待新員工的群體差異，如何減少差異帶來的沖突，充分利用差異帶來的互補增值效應，以更有效地實現組織目標，就成為人力資源管理必須面對的問題。第二個問題:企業盲目重視組織職業生涯管理，卻忽視員工職業生涯的自我管理。傳統的人力資源管理強調組織對員工的管理。這種單向的管理模式使得員工過分依賴組織，無法實現組織和員工職業生涯的發展。組織往往將員工的自我認知和職業發展理念視為自己的事情，未能及時給予指導和幫助。事實上，員工無法做出準確的自我分析和定位，組織對員工進行科學的評價也是徒勞的。原因是組織沒有把員工當成平等的夥伴關系，只是單純的管理者和被管理者，太粗糙簡單了。組織只根據自己的發展目標實施職業規劃，沒有結合員工的發展需求。這種傾向源於功利主義，結果往往事與願違。此外，存在此類問題的企業組織結構傾向於金字塔式的層級組織結構，沒有以自我管理為導向的學習型組織。第三個問題:企業沒有搭建新員工職業自我管理的信息支持平臺。具體表現為:組織內部職業信息不透明，有關職業發展的信息傳遞不及時；員工在設定職業目標之前，不了解職業選擇及其潛在的晉升機會；員工對企業未來規劃不了解，溝通渠道不暢通，信息交流不及時。另外，企業沒有設立“評價中心”，導致企業無法對員工的職業目標和發展現實進行評價；不可能在組織內部找到有潛力的人才來實現補充計劃。主要原因是組織內部的職業階梯模式單壹，管理者短期內沒有實施雙階梯或多階梯模式的計劃。第四個問題:新員工缺乏科學的、動態的職業自我管理評價體系。企業沒有從各個角度對新員工早期職業生涯的自我管理進行評估，並將評估結果反饋給相關管理者和員工本人，以促進其改正，更好地實現職業發展目標。由於員工沒有渠道了解他人對其職業自我管理活動的意見和建議，不可避免地會產生負面情緒，削弱心理契約的積極影響。管理者缺乏對引導新員工進行職業自我管理效果的評價，從而降低了新員工的積極性和責任感。產生上述問題的原因是企業沒有將新員工的職業自我管理與人力資源管理的子系統有機地聯系起來。二、應用策略1。根據職業生涯周期理論、需求理論和激勵理論，實施差異化的人力資源管理策略。根據溫室的職業發展五階段理論，初始入職階段的主要任務是:了解和學習組織紀律和規範，接受組織文化，逐步適應專業工作，適應和融入組織，獲得組織正式成員資格；不斷學習職業技能，提高工作能力，為以後的職業生涯做準備。在這個階段，個人的組織化以及個人與組織之間的相互接納是個人和組織都面臨的職業生涯管理任務。差異化戰略為每壹位新員工制定學習計劃，由特定的指導者鼓勵他們對情境做出不同的反應，培養他們解決問題的能力，激發新員工的創造力和創新力。雖然這種策略需要更多的時間和經驗，但回報是豐厚的。當然，導師的選拔和考核也是對企業管理者的考驗。榜樣戰略是指提供有經驗的組織成員作為新員工的榜樣，教授新員工完成角色任務的寶貴經驗，幫助他們融入自己的網絡，讓新員工以他們為榜樣進行學習。這壹策略使新老員工能夠有效溝通，營造和諧共享的組織氛圍。同樣，對榜樣自身素質和職業道德的要求也是相當高的。灌輸策略是相對剝奪策略而提出的，是通過培訓使新員工形成組織所期望的工作態度或行為，實現組織的期望並對組織忠誠，從而成為完全適合組織的新成員。2.根據職業生涯管理的定義和需求理論，建立組織職業生涯管理與員工職業生涯自我管理的關系，實現兩者的有機結合。職業生涯管理的定義包括兩個方面:壹是員工對職業生涯的自我管理；二是組織為員工提供必要的教育、培訓、輪崗等發展機會，從而促進組織發展目標和員工目標的實現。這個定義充分考慮了個人和組織的需求，把雙方的需求放在同等重要的位置。如果壹個企業只關註組織需求，忽視個人需求，就會造成雙方各行其是，越走越遠。在這裏，功利主義本身無可厚非，但企業管理者應該著眼於長遠利益。其實員工也可以選擇離開組織，到組織外尋求機會。同時，組織的職業生涯管理必須滿足員工自身發展的需要，滿足其職業生涯自我管理目標的需要。只有這樣，企業才有機會采取定向控制。否則員工成長了，企業只能給競爭對手做嫁衣。需求導向戰略在扁平化的組織結構中更容易實施。此外，構建以自我管理為導向的學習型組織，可以激發員工的自我效能感，積極迎合組織的職業生涯管理，實現組織和員工個人利益的雙贏。3.根據企業員工職業生涯自我管理的結構，建立和完善新員工職業生涯自我管理的支持系統。企業應建立信息渠道，提供及時有效的專業信息；比如，可以通過內部招聘海報、工作手冊、職位描述、招聘資料、晉升條件等向員工提供職業選擇和職業發展機會的信息。應公布人才儲備計劃和資格條件，幫助員工制定短、中、長期職業發展目標；應為員工創造平等的培訓和進修機會；要與員工保持互信溝通，對員工展現自我的嘗試給予肯定和引導；應該鼓勵員工積累自己的社會資本，從而更好地履行職責，完成具有挑戰性的工作。總之，對於新員工職業自我管理的有益嘗試，組織要營造支持性的文化氛圍，取得員工的信任，引導員工回歸理性，提高工作滿意度。根據目標管理理論，制定了相應的新員工職業生涯自我管理的績效評價指標和動態管理體系。目標管理包括自我控制功能。在職業生涯管理的實踐中，要註意對實施效果的把握和及時的反饋。比如對員工的態度和評價，員工士氣是否有所提升，個人或組織目標的達成程度，對員工離職率和組織績效的影響。通過對實施效果的評估，可以更好地指導今後的實踐。為新員工提供以職業發展為導向的工作績效評估，對員工以及相關領導進行考核，即在綜合評價的過程中註重下屬對上級的評價。員工和組織都處於動態變化中。組織切不可基於對新員工的初步了解來評價其職業自我管理的績效，而必須根據組織和個人的變化情況實施動態管理，以達到最佳效果。三、增益模型職業生涯自我管理和組織職業生涯管理是職業生涯管理的兩個基本要素，兩者密切相關。構建兩者的增益模型，體現了職業自我管理與組織職業生涯管理相互促進、相輔相成的理念。即兩者都為組織和個人提供資源，如職業成功、心理契約、增強競爭力等。，有利於個人和組織目標的實現。如上圖所示，新員工的職業自我管理對新員工的職業管理有積極的促進作用，反之亦然。新員工職業生涯自我管理五要素對組織職業生涯管理五要素有積極的促進作用，反之亦然。兩者的關系最終導致組織和個人職業目標的實現。總之，企業只有堅持互利共贏的管理理念，實現組織與個人的良性互動，才能獲得管理的主動權，始終保持人力資源的競爭力。