只有明確企業文化建設的立足點，才能更好地把握企業文化整合創新過程中的主要精神。
企業文化的核心目標:塑造“企業人”
理解企業文化很重要，即企業文化重在“以人為本”，即幫助員工真正實現從社會人向企業人的轉變，這是企業文化最基本的功能之壹。所以可以說，企業文化的中心目標是塑造企業人，企業文化離不開“企業人”的塑造。但在實際情況中，很多企業家在企業文化建設過程中，傾向於在“人”之外設計方案、開展工作。比如企業發展壯大後，購買籃球隊、足球隊、歌舞團等娛樂項目。其實這些都不是建設企業文化的主導方面，充其量只是輔助工具。企業文化最根本的任務是塑造人心，改變觀念，從而幫助員工實現從社會人到企業人的轉變。
什麽是「商務人士」？全心全意為企業奉獻的員工稱為企業人。當我們談論人的時候，在哲學層面上，人是壹個身心的復合體。用馬克思的話說，人是壹種雙重存在。人既有靈魂又有肉體，這是靈與肉的存在。從人體來看，人和其他動物沒有區別；但除了身體，人還有心靈，心靈的構建構成了人類文化生長的最廣闊空間。從人的雙重性來看，商務人士講究的是完全融合。作為壹個企業主，我不能容忍那些“心在，漢在”的員工，也就是說，人雖然在我的企業裏，但是他們的心從來沒有參與，或者說他們的心從來沒有在我的企業裏。但這種情況對任何企業來說都絕不是紙上談兵，現實中也經常發生，這就需要企業積極塑造“企業人”。
企業人的塑造是壹個過程，這裏我們可以把員工的企業實踐分為四個基本層次:合格-投入-創造-遺忘。第壹關:合格員工。“網格”代表企業的規章制度，“網格”是企業對員工最基本的要求，即要求員工按照企業的規章制度做好自己的工作。壹個企業主對員工的最低要求是合格的員工。第二個層次:員工全心全意、壹心壹意地工作。訂婚不僅僅是壹個正當身份和規範行為的問題，還涉及到心理認同和文化認同。第三個層次:員工創造性地工作。員工創新能力的培養是企業創新最基礎的工程。在企業成長過程中，只有做好員工創新意識和創新能力這壹最基礎的工作，企業才有可持續的創新空間。需要註意的是，企業主不能只盯著高端員工。高端員工當然是人才。但是，這些高端員工可能是昨天和前天的企業普通員工。要著眼於企業最基層的地方，給予有培訓潛力的基層員工幫助。對於基層員工來說，這種幫助是及時的幫助。壹個人最需要的可能是雪中送炭，管理者最難的是雪中送炭。從效果上來說，雪中送炭可以贏得人心，贏得員工對企業的忠誠度。
為了培養員工的創新能力，可以先在壹些企業的細節中培養他們的創新意識。比如設立郵箱——員工合理化建議箱，讓員工每月至少提出壹條關於企業的創新建議或合理化建議。目的是培養員工的創造意識，讓每個員工都形成這種參與感，這應該成為剛性要求。最具可操作性的企業創新行為往往來自企業壹線。在壹線操作的員工可能比工程師感受更直接，知道哪種方法更到位，效率更高。假設有壹個3000人的企業，壹個員工每個月提壹條建議，也就是3000條建議。按照1%的合理采納率，有30條建議，如果用於企業創新，收益會很可觀。
最後，員工是無私的員工。毛主席曾經說過:人總要有點精神。這種無私的員工是企業價值觀層面的要求，並不是說每個人都真的忘了自己。比如有的企業的口號是:在崗壹分鐘，敬業六十秒。在調查過程中，我們發現員工不喜歡這個口號。很多員工表示，看到這個標語，感覺老板張著嘴想把員工吞了。那麽為什麽要提倡無私的精神呢？因為即使不是無私，但把公放在私之前還是可行的。尤其是在企業成長的關鍵時期，員工有可能真正以企業利益為重。所以，培養忘我精神，就是要讓企業獲得壹個企業精神成長的未來和空間，比如企業願景，這是壹種所有員工都有相同期待的精神境界，這種精神境界有忘我的元素體現在其中。
從管理的高度看文化整合與創新
當我們從塑造企業人的角度來看待企業文化時，應該進壹步明確企業文化的融合與創新是壹種管理訴求。而文化管理是企業文化建設最根本的價值追求。改革開放30多年來，企業經歷了三個階段:體驗管理階段、制度管理階段、文化管理階段，尤其是對於國企來說，這種感受可能更加深刻。如果把10看作是企業成長的壹個階段，這30年正好是三個階段:經驗管理階段、制度管理階段、文化管理階段。通過文化建設超越傳統管理視野，增強企業凝聚力，打造高績效團隊，是企業健康成長不可回避的首要問題。
上世紀80年代，我們提倡“現場管理，壹線指揮”的口號，領導幹部要和員工搞“三結合”，說明當時的主要管理模式是體驗管理。體驗管理有壹個很重要的特點，就是在人性假設中是壹種“經濟人”假設。在老板心目中，員工是經濟人，有壹天來到企業，企業就發壹天工資。員工也把自己定位為經濟動物:我來企業沒有其他奢望，只是為了養家糊口。經驗管理最大的好處就是領導可以隨時掌控企業的運作。同時，體驗管理還存在很多問題。最大的問題是企業家專註於企業壹線，所以相應的，企業家對企業戰略和企業發展外部環境的精力投入減少。有壹句流行的話，創業者要用80%的時間思考自己企業的未來。這句話說明戰略規劃對企業的發展非常重要，而在體驗管理模式的背景下，企業家每天在企業待十幾個小時，有時甚至穿著衣服睡在辦公室，完全不可能拿出這麽多時間來思考企業的未來。但在全球化和市場化激烈的背景下，企業有壹個清晰的發展戰略比內部處理細節更重要。體驗管理的第二個問題是因為層層監督管理，管理成本太高。本質上，現場管理的本質是監督管理。企業家之所以在第壹線，是因為企業家不相信員工沒有他們會幹得很好。而且人的心理有壹個特點，就是逆反心理:妳越不信任我，我越活不下去。監督管理的客觀效果加劇了管理者與被管理者之間的互不信任。可見，經驗管理是人治，人治往往會導致人與人之間的沖突和摩擦。
企業文化融合要正視文化差異，各有各的美。在重組過程中，兩家企業應該正視文化差異，不能簡單粗暴地用壹種文化取代另壹種文化。說到美，企業都有自己輝煌的過去和成長史，要正視並購企業的文化傳統。文化傳統代代相傳。簡單地忽略這種企業身份會導致這樣或那樣的矛盾。費孝通先生在談到兩種文化交流時提出:各有各的美，美的美，美與* * *，天下為壹。首先，這句話重點講的是如何在沒有國家和民族文化的情況下相處。事實上，企業之間的文化融合也具有這壹特點。每個企業的文化都有歷史，要看到不同資源的獨特價值。只有通過每種文化的美，美和* * *，才能形成文化合金，創造出“合金”的企業文化。合金意味著文化形式的新形成，而不是原有文化的簡單相加。文化整合中的常見問題
文化融合中常見的問題，首先是聚而不群，忽視文化跟進。雖然整體協調到位，但是文化的跟進沒有跟上，企業最重要的是文化先行。第二，忽視員工的歸屬感和文化認同感。企業的老板不應該靠強有力的行政命令來解決文化認同的問題，因為企業文化是塑造心靈的工程，不同於制度，制度是束腹工程，即制度約束和規範人的身體行為，而文化塑造的是心靈，所以文化的提升是從身體到心靈的提升工程。束縛身體比塑造心靈容易。執行制度不難，難的是老板從我做起。如果能做到，那麽系統也不難做。最難做的是文化認同，因為文化認同需要每個人發自內心的支持企業的價值觀。企業文化起步慢，不能操之過急。世界500強企業文化轉型的平均周期為6-8年，而