很多傳統行業正在進行“去產能、去庫存”的結構調整(“供給側”改革的重要組成部分)。在這種背景下，壹些企業需要改變長期以來追求規模的慣性，將成長目標定位在價值上。這並不意味著完全忽略規模目標，而是在對多個目標進行排序時，將價值目標放在了首位。這裏的“價值”首先是指企業為客戶創造的價值；其次是指企業本身在資本市場上的價值。“價值”的兩層含義是邏輯相關的:通過為客戶創造價值，獲得更高的附加值和長期收益率，從而支撐和提升企業的市場價值。客戶價值和附加值的背後是企業需要不斷開發、尋找和積累的價值源泉:要麽是技術資源、文化歷史資源，要麽是提高運營效率的管理知識...企業對價值目標的追求必然導致傳統的粗放型、粗放式、資源型增長方式向內涵式增長方式轉變。
2.從戰略優勢轉向系統優勢和結構優勢。
許多基於巨大的國內市場成長起來的企業，其競爭優勢主要來自於策略，尤其是營銷策略，如設計有吸引力的產品(服務)概念，采用貼近客戶的銷售模式，密集激烈的廣告宣傳等等。戰略優勢並不具備穩定而堅實的基礎。當市場需求不再放大(甚至縮小)或者競爭對手跟風時，很可能會被迅速淘汰。因此，需要將戰略優勢轉化為系統優勢——由技術、人力資源、資本等要素支撐的優勢，價值鏈中相對領先的科研、生產、營銷等專業職能的優勢，以及基於管理體系和管理平臺的優勢。系統優勢的形成，意味著企業的成長從營銷驅動發展到營銷和技術驅動，從依靠機會發展到依靠能力，也意味著經營和管理的平衡。在系統優勢的基礎上，中國的優秀企業應該追求更高層次的企業優勢——結構優勢，即由各種戰略要素和戰略環節構成的、不易被他人模仿的、能夠獲得超額利潤的優勢。這種優勢主要來自於獨特的商業模式，來自於價值鏈(價值網)的組合、連接和運作方式，來自於企業在產業鏈和產業生態中的地位(話語權)和角色(組織者)。當企業具有結構優勢時，就構築起又高又厚的競爭壁壘，在壹定程度上超越競爭。
3，從被動生存到主動適應。
企業作為壹個與環境相互作用的生命體，始終處於“刺激-反應”狀態，不斷根據環境的挑戰做出選擇。我們國家很多企業目前面臨成長瓶頸甚至陷入困境的壹個重要原因就是忽視趨勢和變化，不能在戰略層面做好前瞻性的準備。當市場和行業的嚴冬已經到來，我們開始尋找和準備禦寒衣物，被動地掙紮在生存線上。所以對於他們來說，轉型的方向之壹就是成為壹個積極應對挑戰，適應環境的動態組織。首先，要提高企業生活的民惠度；核心團隊在學習和反思中不斷打破“智障”，把握甚至引領未來趨勢。其次，它應該是開放和靈活的。只有主動與外部溝通互動，才有可能消除組織內部已經失去作用的“積碳”，獲得新的能量補充。企業應超越組織邊界整合和利用資源，快速構建適應各種環境挑戰和競爭要求的動態能力體系。同時，采用靈活、網絡化、平臺化的組織形式、結構和自組織機制來應對外部不確定性。再者，企業應該具有“進化”的屬性，即根據環境變化和生存需要，不斷發展生成壹定的功能，不斷強化“物競天擇，適者生存”的核心能力和競爭優勢；生活方式(包括戰略方向、商業模式、組織架構、運營機制等方面)由低到高演變。
4、從“個體”企業到“* * *同體”企業。
中國的民營企業雖然發展了幾十年，但大部分還是“個體”企業:企業(或壹家公司)創始人的股份最大——如果是上市企業，可能不是絕對控股，但大股東地位和控制權非常牢固；企業集中決策權；員工很少分享利潤。總結壹下，少了兩個字:壹個是去中心化，壹個是共享化。在更加復雜多變的環境中，企業未來的成長更多地依賴於全體員工的內在驅動，更多地依賴於內部協調，更多地依賴於知識、知識型員工和人力資本；因此，采取更加開放的權利結構，容納更多的利益，整合更多的利益，激發組織中細胞的活力，形成“壹孔之利，壹孔之作”的組織機制和* * *同舟共濟的組織氛圍——簡而言之，成為個人和組織共享的* *。所謂“* * *同體”，首先是股份相對分散、持股員工範圍較大的* * *利益同體；其次，權責分明、分權合作的企業也是如此；在最高層面，是戰略意圖壹致、使命追求壹致、奮鬥精神壹致的同壹個使命。