馬斯洛的需要理論、赫爾茨貝格的雙因素理論、埃爾德福德的ERC理論和麥克萊蘭的成就需要理論都指出，基本需要是人類行為的驅動力。而個人的需求往往與企業的目標不壹致，這就需要通過激勵來協調二者。首先，要增加個人實現工作績效的可能性。要做到這壹點，壹方面要求企業的目標明確，有適當的難度，會吸引個人為實現企業的目標而努力；另壹方面，企業必須采取措施進行強控制，如加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式促使個人從外部做出更多努力；此外，通過企業成員之間的相互合作，領導者可以消除員工在實現目標的過程中可能遇到的障礙，幫助員工更好地實現企業目標。
2.2激勵機制應盡可能準確和公平。
首先，激勵機制應體現公平原則。在廣泛征求員工意見的基礎上，出臺壹套大多數人認可的機制，並公布制度，在激勵中嚴格執行並長期堅持。其次，必須與考核機制相結合，能夠激發員工的競爭意識，將這種外在的驅動力轉化為壹種自我工作的動力，充分發揮人的潛能；最後，制度要科學，就是工作要細致，要精準。企業必須系統地分析和收集與激勵相關的信息，充分了解員工的需求和工作質量，並根據形勢的變化不斷制定相應的政策。
2.3激勵機制應該是多層次和靈活的。
激勵方式要避免單壹，根據不同的工作、不同的人、不同的情況制定不同的制度，強調靈活性和可調整性。不同類型的員工有不同的主導需求，處於不同的層次。壹般來說，大多數高科技人才都是以成就和成長需求為主導的。企業提供不同的方式來滿足不同層次的需求。那些以成就和成長需求為主導的人應該從提供培訓和發展機會開始，而那些尊重需求的人應該提供認可和欣賞。
2.4應重視企業高層領導的深入參與。
企業家的行為對激勵機制的成敗至關重要。企業家的公正性；與員工溝通，尊重和支持下屬；在企業中樹立以人為本的管理思想；為員工創造良好的工作環境；通過展示自己的工作技能、管理技能、處理事務的能力和良好的職業意識，增加企業的凝聚力，讓員工在工作中得到心理上的滿足，感受到自我價值的體現。同時，企業家的重視、推動和監督也非常有利於激勵制度的有效實施和執行。
3.建立以價值為核心的薪酬激勵機制，完善福利機制使其具有激勵功能。
3.1增強了激勵因素在薪酬構成中的作用。
真正能調動員工積極性，提升工作績效的是激勵因素，如獎金、物質獎勵、股份等。將非固定工資比例調整至60%以上，同時加強對員工的考核，拉大考核差距，加強考核結果在績效工資分配中的應用。同時，加強固定工資的考核管理，避免完全固化固定工資，而是根據員工出勤、工作效率、基礎工作職責完成情況來確定支付。3.2靈活設計適合員工需求的福利項目
完善的福利制度對於吸引和留住員工至關重要，也是企業人力資源體系健全與否的重要標誌。目前，我們在企業自行設計的福利項目上嘗試采用菜單式的柔性福利設計，即根據員工的特點和具體需求，列出部分福利項目，規定壹定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式不同於傳統的統壹福利計劃，靈活性強，很受員工歡迎。
3.3使用差異化的支付方式
支付方式通常包括按時支付、計件支付、績效支付等。根據員工崗位職責和工作特點的差異，搞活內部分配形式，創新薪酬與工作績效、考核結果的匹配方式，實施有針對性的薪酬激勵策略，如銷售壹線積極推行底薪+提成、項目提成制、計件工資、營業廳虛擬承包等量化薪酬分配方式，管理部門根據項目完成情況增加薪酬。
3.4選擇靈活的薪酬福利支付方式。
我們將現金薪酬與非現金薪酬相結合，取得了意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金等。，而後者則包括企業為員工提供的所有保險和福利項目、實物、企業舉辦的旅遊、文體娛樂、為員工家屬提供的特殊福利等。同時，適當縮短定期獎勵的時間間隔，保持激勵的時效性，有助於達到最佳的激勵效果。頻繁的小規模獎勵會比大規模獎勵更有效。
3.5增強薪酬激勵體系的公開性、透明度和員工參與度。
我們公開了所有的薪酬制度、薪酬計算方法和內部薪酬調查結果，並讓員工親自參與薪酬方案的設計和推廣，有效地增強了員工的內部公平感，促進了薪酬激勵的有效性。
3.6註重對關鍵骨幹員工的激勵。
大多數企業都是少數核心員工，他們對企業的發展和業績起著決定性的作用。在薪酬成本增量有限的情況下，要註重對核心員工的激勵。如果內部薪酬分配差距在可接受的合理範圍內，可以嘗試對高級員工采用高於市場平均水平的增長率，對中層員工和業務骨幹采用高於市場平均水平的增長率，對普通員工在壹定時期內保持薪酬不變，在成本有限的情況下盡可能提高組織績效。
4.註重激勵機制中內在的精神激勵因素。
4.1與員工建立新的精神契約
員工永遠忠於那些忠於自己的企業，但國企的終身雇傭往往在企業環境發生變化後成為員工隊伍更新和公司發展的障礙。在實踐中，我們推動與員工建立新的心理契約，其核心是員工在實際工作中體現的價值與企業付出的回報之間的契約。在新合同中，員工盡力保證自己和自己企業或部門的競爭力；作為回報，企業保證不斷為員工提供培訓和教育，拓展員工的知識和技能，並有能力隨時在其他企業找到理想的工作。
4.2增強員工的內部流動性，促進人盡其才。
員工越來越重視自身價值的實現。在實踐中，盡力為員工提供實現自我的環境和機會，采取崗位輪換、內部公開招聘、人才交流等方式。，讓員工接受多專業、多崗位、多組織的鍛煉，培養他們的綜合能力，幫助他們找到最適合自己發展的工作。
4.3註重幫助員工實現個人成長
通過深入了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的向上路徑，使員工的個人發展與企業的可持續發展達到最佳結合，與企業形成長期合作、榮辱與* * *的夥伴關系。同時，通過完善人才培養機制，為員工提供接受教育、不斷提高技能的學習機會，從而具備終身就業能力。
4.4在適當的領域建立虛擬工作團隊
知識型員工更多從事思考工作。我們嘗試在壹些以創新和發展為核心的工作領域中使用項目系統和虛擬團隊工作設計，以避免僵化的工作規則，反映員工的個人意願和特點，增強對知識型員工的激勵。
5.加強企業文化建設，為員工創造良好的環境。
5.1通過文化建設表現出對員工人格的真正尊重。
企業員工的構成越來越呈現出高智力、高學歷的特征。高智力員工的顯著特點是除了經濟利益外，更追求精神上的滿足，尤其是尊重需求的滿足。企業把“以人為本”的理念落實到每壹項具體工作中，真正對員工表現出不變的尊重，從而贏得員工對企業的忠誠。
5.2主動與員工持續溝通。
企業員工的知識密集型特征決定了管理者與被管理者之間的雙向互動關系。目前企業中的員工大多不接受威權式的管理方式，其不願被過多的紀律束縛、喜歡獨立工作、不願與他人妥協或享受自己的發明創造的個性，增加了管理的難度。在實踐中，我們在整個公司建立了正式的員工溝通渠道，快速準確地傳達信息，以期逐步建立更加民主的環境機制。
5.3營造以創新為特征的寬松的企業氛圍
我們積極倡導以支持和協調為基礎的領導風格，給員工自由發揮的空間，允許員工自主決定如何完成任務。管理者的任務是為員工設定明確穩定的工作目標，如何實現這個目標由員工自己決定。另壹方面，它為其創新活動提供所需的資源，包括資金和物質支持，以及對人力資源的調用。員工解決問題的自主性可以有效激發其內在動力，使其對企業產生歸屬感，使其能夠最大限度地利用自己的專業知識、技術和創造性思維能力。
國有企業要想在競爭中保持持續的動力，就必須依靠員工充分發揮潛力，創造與企業目標壹致的價值，只有建立真正有效的激勵機制，保證激勵過程的良性循環，人盡其才，才有動力保持和創造核心競爭力，實現真正的可持續發展。其中，較為有效的手段包括完善國企薪酬福利制度，融入激勵性薪酬因素，重視員工內在精神因素，建立符合國企特點、促進激勵機制有效性的企業文化，更加重視對核心員工的激勵。只有這樣，才能讓員工相信自己的努力能夠在績效考核中得到體現，自己的努力能夠得到回報，高績效能夠帶來高層次的回報，自己的各種三維需求能夠得到最大限度的滿足。