如何建立自己的銷售渠道

重慶明星套裝門有限公司在行業中有所體現。即使某個行業的市場競爭白熱化，仍然有很多企業在另壹個層面上按部就班地活著。這些小企業相對於空中有強大的媒體推廣，地面有完善的營銷網絡的大品牌企業來說，根本微不足道，但也是需要發展的。今天的小企業可能就是明天的大品牌。問題是在目前的形勢下，很多小企業本身還沒有完全覺醒。面對大企業、大品牌的競爭，無所適從，總覺得無法與之抗衡，所以缺乏長遠的戰略規劃，壹味追求短期利益。還有壹些小企業不甘於現狀，想要突破現有的局限，卻不知道如何尋找出路或者缺乏完善的運營技術，導致發展緩慢。第壹步:策劃壹個有吸引力的產品來招商往往是建立銷售渠道的第壹步，所以對於企業來說，招商成功也預示著壹個好的開始，因為接下來的事情會容易很多。然而，由於策劃能力有限，許多小企業不重視招商工作或操作不當。明明是好產品，卻沒幾個人感興趣。所以在建立招商之前，要解決三大問題:壹是產品賣點的提煉，二是促銷方案的設計，三是配套的銷售政策。在此基礎上，企業可以制定切實可行的招商方案。目前投資騙局很多，經銷商選擇廠家合作都很謹慎。因此，企業要註意樹立自己的品牌意識。商家要經過嚴格的專業培訓，熱情接待經銷商而不失分寸，使用規範的接待用語。通常比較有想法或者想有所作為的經銷商，更看重以下五點，在投資策劃上引起企業的註意:壹是企業實力；第二，企業營銷管理者的素質；三是推廣方案的可操作性；第四，產品的市場需求和潛力；第五是運營產品的盈利能力。招商的成功離不開煽情的招商廣告。然而，目前在媒體上看到的招商廣告存在著過度誇張和空洞吹噓的現象。小企業要現實壹點，簡單陳述自己的弱點，明確自己的決心，爭取經銷商的關註。有時候過分誇大市場效應的廣告只能吸引純粹的投機者，而真正的廣告會吸引註重商業道德的經銷商。第二步:選擇合適的經銷商是企業產品在市場上生存和發展的唯壹支柱。由於經濟能力不足，無法在整體推廣或與渠道商談判籌碼上占據主動。因此，企業選擇合適的經銷商並與之合作就顯得尤為重要。有實力的大經銷商必然要求高，同時由於這類經銷商往往與大品牌企業合作，往往霸氣十足，壹般小企業往往難以駕馭。為企業選擇經銷商就像壹個人談戀愛。如果妳出身卑微，但妳喜歡的是壹位高貴美麗的女士，那麽妳們的關系要麽是單戀，要麽會無疾而終。要知道好的不壹定合適，渠道合作夥伴合適才是最重要的。第三步:選擇合適的渠道模式渠道模式的選擇或規劃是小企業建立銷售渠道必經的壹步。但由於小企業的品牌意識、經濟實力和市場管理能力較弱，市場初期的渠道模式與各省級總經銷體系更為適合。在建立渠道的初期，企業不必拘泥於過分標準化的銷售政策。就像壹個乞丐，他們暫時需要的是溫飽而不是營養價值，但需要提前為未來的發展做好系統的規劃。第四步:設計可控的渠道結構渠道結構通常指渠道的寬度、深度和長度，寬度也指企業在選擇渠道成員時的單壹和復雜程度。還有壹層寬度，就是渠道的多樣性。目前很多多渠道經營的企業，如IBM電腦，采取的是:代理商、經銷商、直銷等。多渠道結構要求企業具有較強的渠道管理能力，企業由於缺乏壹定的管理能力，不適合采用多渠道結構。同時，由於多渠道結構容易引起經銷商的反感，小企業很難控制。渠道的深度主要是指零售終端的多樣性。例如，化妝品經銷商可以在超市的櫃臺、面部彩妝線和醫藥連鎖系統銷售他們的產品。終端的多樣性可以讓產品更有效地滲透到整個市場，實現銷售的規模效應。渠道的長度意味著從壹級經銷商到銷售終端，需要經過幾道關卡。比如有些產品需要經過省壹級經銷商，然後省經銷商批發給二級經銷商，二級經銷商再把產品分銷給終端或者批發給更低壹級的三級經銷商。層級越多，渠道管理難度越大，市場信息反饋越慢。第五步是對渠道商的管理。所以，銷售渠道壹旦成型，企業要有專門的渠道經理對渠道成員進行嚴格管理，包括經銷商的庫存、資金信用、各產品的銷量、經銷商經營的競品、區域市場的整體銷售統計、協助經銷商或終端促銷、投放公司宣傳資料、經銷商對公司產品的具體反應等。對經銷商的管理不僅僅停留在管，更重要的是讓經銷商時刻與企業的市場戰略保持壹致，並融入企業的文化。這就需要管理者在日常的市場管理之外，及時對經銷商和經銷機構的員工進行產品和營銷的專業知識和技能的培訓，讓經銷商對企業產生依賴和好感。渠道經理通常由區域經理、銷售業務員、公司總部領導定期拜訪來完成。有的企業設置專門的渠道管理專員和渠道總監，分別管理不同的渠道成員。第六步:完善的渠道政策和有效的經銷商激勵措施是企業渠道管理中非常重要的環節。很多企業銷售網絡的癱瘓，很大程度上是因為企業渠道政策的不完善或者缺乏有效的激勵機制。比如，福建某啤酒企業向某市經銷商承諾，年銷量超過5000件，總部就送壹輛價值28萬件的別克轎車。經過努力，經銷商超額完成了激勵指標，但由於企業換了領導，新領導不承認，經銷商的獎勵成了無法兌現的空白支票，於是經銷商懷恨在心，計劃演練壹起涉及四個城市的貨物走私案，結果銷售網絡遍布大半個省。基本指標可以根據經銷商的歷史記錄和實際市場銷售情況，經過充分評估後確定，最好由雙方確認。第七步:有計劃的收縮，逐步扁平化。當企業正常經營壹兩年後，市場也有了很大的起色。此時，如果企業有較大的渠道野心，可以采取逐步收縮、扁平化的策略，即在網絡建設初期，由於企業的管理能力、經濟實力和品牌知名度都很弱，不允許采用省級總經銷模式，因為總經銷模式對企業渠道的控制能力有限。特別是對客戶服務和市場信息收集影響很大。所以，企業要想樹立品牌，健康發展，壹般的分銷模式是不可持續的。但由於大部分省級總經銷商習慣做省級老大，壹般很難撼動其經銷地位。企業更難讓他們收縮區域或者放棄部分區域。如果他們做得不好，就會影響網絡的安全。當然，說起來容易做起來難。在實際操作中，需要掌握分寸，尤其要註意策略。在現有經銷商區域發展新經銷商時，最好不要引起經銷商的反感。因此，在行動之前，企業需要周密安排，完善事後處置機制，以免影響大局。在信息傳播泛濫的今天或者信息爆炸的未來，銷售渠道將承擔起企業營銷更重要的功能。所謂得渠道者得天下，雖然言過其實，但也說明了渠道對企業發展的重要性。白手起家，精心編織營銷網絡，即使是默默無聞的小企業，也能在競爭激烈的市場中占據壹席之地，由弱變強。