？如何加強企業戰略管理1高度重視戰略的制定？
企業戰略是企業發展的長遠規劃，是企業行動的指南，是企業全體員工的目標。戰略是突破過去經驗的束縛，創造性地、系統地思考，把握外部環境發展的大趨勢，帶領企業走向持續成功之路；策略是打破職能管理的壁壘，從整個企業的高度系統解決？做什麽？、?怎麽做？然後呢。如何管理？多層次的戰略問題，決定企業發展的方向、目標和關鍵競爭手段。
戰略規劃不可能完全解決企業的所有細節問題。戰略規劃不註重管理細節，但卻是企業管理的最高境界。壹個完整的戰略規劃不僅要對企業所處的外部宏觀環境和行業競爭環境進行深入系統的分析和研究，還要對企業的資源能力進行充分的評估，明確回答企業未來的發展方向是什麽，還要能夠規劃企業健康的業務組合，企業在各個階段應該設定的合理目標， 各階段對應的各種經營戰略和管理重點，制定與戰略目標相適應的組織調整戰略、企業文化導向、薪酬和績效管理體系。
波特提出了制定競爭戰略的基本流程:首先分析有吸引力的行業部門的各種競爭力，基本分析工具是五種競爭力模型；然後識別、評估、選擇適合所選行業分工的競爭戰略:低成本戰略、差異化戰略或集中化戰略；最後，實施選定的策略。
企業戰略的制定者在分析市場時，必須對未來的國內外政治經濟發展做出正確的預測，掌握國家產業政策，對競爭對手的情況進行深入的研究，對消費者需求的變化趨勢做出科學的評價。這就是企業戰略的制定？假設條件？，也是先決條件。
企業戰略的成功很大程度上取決於企業戰略。假設條件？是否科學合理。瑞航倒閉的壹個重要原因是市場調研不夠深入，戰略不夠恰當，導致盲目收購國外公司，經營出現嚴重失誤。此外，在法國和比利時的業務拓展活動損失慘重，使瑞航陷入了嚴重的財務危機。
企業的戰略確定後，企業要通過各種渠道和方式廣泛宣傳，讓全體員工清楚地了解企業的長期規劃和目標，增強責任感和自豪感，從而對戰略的實施產生強大的推動作用。當然，這種宣傳在整個戰略時期都要經常進行，只有這樣才能不斷強化員工的戰略管理意識。同時，員工應隨時了解戰略實施的進展情況，以便對其進行監督。
2.密切關註戰略的實施。
通過對壹些企業案例的研究可以發現，相當壹部分企業戰略管理的失敗很大程度上是戰略實施的失敗。其實並不是這些企業沒有制定好的戰略，而是沒有很好的執行這些戰略。換句話說，企業的執行力不夠。缺乏實施經驗會造成嚴重後果。
咨詢管理公司Melakon和經濟學人智庫聯合進行了壹項調查，采訪了197家公司的高級經理。受訪者表示，他們公司只實現了63%的戰略規劃效果。很多公司的戰略幾乎與執行完全脫節。
研究表明，這種現象不僅是行政領導的失誤，也是組織中阻礙戰略實施的系統性力量。
為了解決這個問題，我認為我們必須做到以下幾點:
第壹，成立企業戰略管理部。這是壹個專門機構，隸屬於公司董事會，配備專業人員監督管理壹切與戰略有關的活動。從戰略的制定、評價、選擇、實施、檢查、評估、調整等各個環節參與管理，定期向董事會報告公司戰略的執行情況，對發現的問題提出解決措施或方案，供董事會決策參考；
二是建立戰略管理流程。有效、簡潔的戰略管理流程將確保公司在持續、動態的環境中不斷評估和調整戰略，不斷驗證公司戰略成立的假設條件，同時不斷調整公司戰略實施的路線和行為，從而保證公司戰略目標的實現；
第三，建立戰略管理體系。如公司的相關會議和報告制度，健全有效的制度是戰略管理成功的必要條件。皮裏奇的建議是，在戰略實施過程中，高層管理團隊和部門經理之間應該定期開會。
他說，這是壹種什麽？直接、模範的領導風格？它可以讓整個組織相信公司對這個計劃是認真的，如果計劃沒有得到有效實施，將會產生壹系列後果。？這是來自高層的承諾信號，也是公司下屬期待的承諾。？
第四，監督檢查戰略實施情況。沒有監督機制，任何項目都無法開展。同樣，企業戰略這項艱巨工程的實施也離不開監督檢查，否則，很難保證企業戰略沿著正確的軌道前進；
第五，引入激勵機制和約束機制。企業應定期對戰略管理人員和相關人員進行評估。因為戰略管理者的責任感和專業素質決定了戰略管理的水平。定期評估戰略管理者的績效，並根據其績效給予適當的獎勵或懲罰，是提高戰略執行力的重要手段；
第六，企業戰略層層分解。企業戰略可分為三個層次，即總體發展戰略、業務運營戰略和功能保障戰略。高層戰略是制定低層戰略的基礎，低層戰略是高層戰略的保障。
將職能保障戰略的目標分解到每壹個崗位，將責任落實到每壹個員工，不僅有利於員工個人績效的考核，而且對戰略計劃的最終實施也起到至關重要的作用。
3.加強對戰略的審計。
在國際上，企業內部審計在進行全面系統審計的同時，註重戰略審計已經成為壹種趨勢。從管理審計向戰略審計轉變是西方內部審計發展的十大趨勢之壹，面向21世紀的內部審計應以戰略審計為重點。
戰略審計產生於20世紀70年代，現在已經受到戰略管理專家和審計學者的高度重視。它已經成為咨詢公司的主要業務之壹，其職能也側重於對戰略制定和執行的監督和評估。
戰略審計是規劃過程中的重要工具，是公司制定戰略前必須實施的準備工作，包括對企業內外部環境的分析和對以往戰略實施效果的評估。
戰略審計是公司戰略控制和評價的重要工具，可以用來評價公司的經營業績；戰略審計是壹種具有公司整體觀的管理審計，可以對公司的戰略狀況進行綜合評價；戰略審計是公司治理過程中的壹種機制，是壹種正式的戰略檢查過程。同時對董事會和管理層進行約束，主要由公司獨立董事執行。它是獨立董事參與戰略管理過程的主要方式。
此外，戰略審計是壹種咨詢服務，是公司戰略績效的診斷工具。戰略審計的職能主要是分析、評估和咨詢，通過這些活動為董事會和高級管理者提供有價值的信息。這類信息的價值在於，它是由與戰略管理過程沒有直接利益聯系、相對獨立的人提出的，因此往往是公正客觀的。
在國際上，壹些大公司和知名公司非常重視戰略審計。通過戰略審計，可以及時發現企業戰略管理中的問題和漏洞，有針對性地采取措施加以解決，使企業沿著正確的軌道發展。
在中國，開展戰略審計的企業並不多，有的對戰略審計缺乏壹定的了解，有的認為沒有必要，這恰恰是國內企業與世界知名企業在戰略管理水平上的顯著差距。戰略審計對於戰略管理的重要性和緊迫性不言而喻，企業決策層應該給予足夠的重視。
4、及時調整企業戰略。
企業戰略是企業的長期發展目標，是企業全體員工的共同願景。既然是長期目標，就有穩定的壹面，絕不能壹蹴而就。否則，戰略的頻繁變化不僅會擾亂員工的思維，使其對企業發展失去信心，還會讓人迷茫。同時，頻繁改變戰略也是企業管理中的大忌，因為這會造成企業資源的巨大浪費，錯失發展良機，最終導致企業命運的衰敗。
但另壹方面，由於企業的壹個戰略周期，時間跨度大，市場可以說是瞬息萬變，經營環境的變化總是出乎企業的意料。外部不確定性已經成為企業經營的壹部分，壹個不確定的時代正在到來。此外，隨著世界經濟的蓬勃發展，壹個全球化的市場正在形成。
但同時我們也看到，由於國家之間的貿易壁壘、地區之間的經濟差距、強權政治的幹預、商業規則的不同、經濟的周期性等原因，造成了市場的不確定性，許多純粹的商業活動受到了商業以外的諸多因素的幹擾，商業計劃已經遠遠跟不上商業環境的快速變化，客觀上要求企業的決策者及時調整戰略，以適應市場變化的需要。
固守原有策略，對市場不敏感，不懂得根據形勢的變化及時調整策略的做法，註定是要失敗的。原瑞航在航空運輸市場發生劇烈變化，旅客數量大幅減少的情況下，未能及時采取有效措施，導致企業陷入困境。
戰略的柔性是企業應對不確定時代的制勝之道。三星集團的崛起與三星的戰略調整和卓越的戰略管理密切相關。很多年前，三星只是壹家模仿別人做廉價產品的公司，只能跟在索尼後面跟風。但近年來，三星通過發展自己的技術和品牌迅速崛起，成為全球最大的存儲芯片、平板顯示器和彩電制造商之壹。
現在，三星已經超越西門子成為世界第三大手機制造商，僅次於諾基亞和摩托羅拉。探究其成功的原因對企業的戰略管理具有重要的現實意義。
早在1993，三星董事長李健熙就提出？新商業運動？這對當時的三星意義深遠。？新商業運動？核心是強調三星要從以數量為基礎的經營模式轉變為以質量為基礎的經營模式，在追求質量的基礎上保證企業的核心競爭力，讓企業實現跨越式發展。
韓國爆發金融危機後？新業務？思想成為三星率先完成調整的動力。李健熙在嗎？新商業運動？在此基礎上，提出三星集團的重大戰略轉型，制定更加靈活的戰略管理，使三星能夠快速應對市場變化。三星在戰略調整和戰略管理方面采取了以下三項措施:
壹、戰略重點:進入最具持續增長潛力的行業生物工程；
第二，戰略轉型:建立以電子產品和電信產品為主的企業戰略；三星曾經？貪完美？涉足汽車、建築、化工等傳統領域。，不僅使大量資金進入無效運作狀態，而且無法走出產品在狹小的國內市場低價銷售，幾乎無利可圖的局面。痛定思痛後，三星集團果斷調整主營業務，完成了從傳統重工業到新興產業的產業結構轉型。三星放棄汽車業務是因為這壹產品在韓國已經嚴重過剩；建築業務也主動收縮，三星也開始出售部分重化工業股權，以換取寶貴的流動資金。
第三，戰略管理:確立中國戰略的發展方針。從三星集團近十年的發展歷程中，可以看出優秀的戰略管理對於企業發展的重要性。