1.缺乏系統的財務管理體系。由於個人壟斷和家族控制，中國中小民營企業的所有者在籌集和使用資金以及分配利潤方面說了算。其決策信息源單壹，決策程序粗糙。許多中小民營企業的財務管理活動僅限於財務控制，即財務部門通過控制財務收支和分析檢查財務指標完成情況，降低產品成本，增加企業利潤，協助所有者實施財務監控，來監督企業自身的經營活動。
2.財務人員專業素質低。中小民營企業發展初期，人與人之間的關系是建立在血緣關系和地緣關系上的，他們自然不信任集團以外的人。在財務這個敏感的部門，沒有血緣關系和農村關系的財務管理人才很難與家族勢力制衡。因此，在規模小、層次低的中小民營企業中，很難留住真正的財務專業人才，而且大部分財務人員沒有經過正規的專業培訓，缺乏財務管理的能力，很難為高層管理人員提供有效的財務信息。
2.中小民營企業財務管理的發展方向
中小型民營企業要想實現跨越式發展，必須清醒認識財務管理的現狀，充分認識財務管理的重要性，克服保守、封閉的經營思想，廣泛吸納高科技、高管理人才。建立良好的財務管理體系
(壹)註重吸收和培養專業財務管理人才。
中小民營企業資產達到壹定規模後，企業生產經營的各個環節都是市場化的，財務工作也處處體現出市場對企業資金籌集和利用的深遠影響。企業正是通過財務管理的統籌安排和統壹協調，將各種形式上相互隔離但內容上密切相關的決策過程組合起來，以面對不可預測的市場環境。在這種巨大的外部壓力下，私營業主和高層管理者應重視財務專業人員的作用，安排專職財務經理，有能力的企業應設立財務管理機構並賦予其合理籌集資金和有效使用資金的適當權力和手段，加強有效的財務分析和監督。
(二)建立靈活的財務經理激勵機制。
在優勝劣汰的市場競爭法則下，中小民營企業應該意識到，企業需要的不僅僅是“記賬”的人，更需要財務管理人才。此外，中小民營企業資產達到壹定規模後，承受的外部壓力更大，需要淡化家族色彩，以適應惡劣的法律政策環境和社會輿論。適應這些，企業需要跨越家族式管理的原始積累階段，以其靈活的人才聘用機制招聘人才，而為了穩定高層次人才，中小民營企業要在激勵機制和企業文化建設上下功夫。比如實行“幹股”、“認股權證”、“年薪”、“津貼”等激勵機制，可以有效促進管理者在管理上創新奮進。財務人員不再只是“聽老板話、管好賬、管好錢”的人，而是善於管理、善於開拓、敢於提出獨到見解、能為企業發展做出貢獻的專業人士。
(3)確立長期發展目標和方向。
大多數中小民營企業由於基礎薄弱，財力小，抗風險能力低，應居安思危，立足現實，依靠企業的財務管理人才和相對靈活的管理機制，尋求創新發展，適應現代企業發展的市場理念、競爭理念和開放理念，運用各種財務戰略管理手段，確定切實可行的長期發展目標和發展方向。
隨著市場經濟的發展，從整體上看，中小民營企業的財務管理仍處於低效率、低水平的階段。財務管理不符合中小民營企業日益增長的要求。為了使我國中小民營企業的財務管理為企業的穩定增長和長遠發展做出更大的貢獻，應進壹步優化企業財務環境，突出財務管理的戰略地位，完善財務管理機構，並將其放在高層管理的位置，充分調動管理者在財務管理中的積極性和創造性，采取有效措施切實提高中小民營企業的財務管理水平。
3、中小企業，尤其是民營企業，難以吸引人才，缺乏職業經理人:
近年來，我國民營企業發展迅速，很多已經達到規模甚至與現代企業融為壹體，但人力資源開發與管理的現狀卻不容樂觀。雖然大部分民營企業已經意識到人才開發在企業發展中的重要性，但相關的理念和機制與外企相比還有很大差距，需要大大改進。
求職者仍然有壹種只關註國企而忽視私企的“門戶觀”。有關專家認為，“門戶觀”有著深刻的“歷史根源”，大多數中小民營企業都是從零售、小作坊或加工行業蹣跚而行，壹般都是短期的、隨意的，缺乏可持續的、戰略性的經營思路；因為規模小，實力弱，事業心差，自然難以吸引到好的人才；可以說是“缺錢、缺實力、缺品牌等等，無法給人才支付有競爭力的薪酬；各種因素的沈積，使得優秀的管理人才和技術骨幹不願意進入民企，更不用說在民企留住人才了。尤其是在雙向流動、雙向選擇的現代社會，真正的拔尖人才對自己的市場競爭力和工作背景有著完全的掌控。那些品牌響亮、待遇優厚、管理規範、發展到壹定規模的外企、國企或大型私企，自然能吸引更多的目光，吸引頂尖人才。而發展中的民營企業，即使做出各種承諾，在吸引人才方面依然遜色。這種“難招”的情況進壹步直接制約了這類公司的發展和資源積累。
4、中小型民營企業管理:
雖然管理學的壹些基本概念和理論看起來很簡單，但是管理者要在最合適的時間和最合適的條件下，自己去發展或者實踐和應用，是非常困難的。原因很簡單。如果企業管理全是常識，就不會有那麽多失敗的組織，不會有那麽多員工或下屬坐在辦公室裏抱怨老板的無能，也不會有上面提到的民營企業發展的“倒U型曲線”現象。事實上，管理者做出正確決策和采取行動的能力自然可以也需要從系統學習中得到提高。
企業管理是壹個動態的系統行為，沒有壹個模式可以被所有企業，尤其是所有民營企業復制使用，沒有任何問題。談到學習型組織和新型組織，有人說過，我國民營企業還處於管理的初級階段，基礎管理薄弱，管理問題突出。他們還需要夯實基礎，建立科學的基礎管理，進行管理標準化。
壹是基礎管理薄弱
(壹)缺乏科學標準
標準化包括技術標準和管理標準的制定、實施和管理。技術標準是對生產對象、生產條件、生產方法、包裝、儲運等方面的標準。管理標準是對企業管理的職責、程序、方法和要求的規定。
缺乏科學的工作標準是私企員工“偷懶”的重要原因。很多民營企業的管理活動壹直是由管理者的經驗和主觀意誌決定的，這使得壹些員工想盡辦法偷工減料，利用機會。其他員工雖然也想做好工作，但是看到別人不工作或者少工作依然拿壹樣的工資，就覺得極不公平，也開始被動，導致工作效率低下。
很多民營企業沒有明確的營銷計劃，營銷工作失去了目標，產品開發沒有調查，各種營銷策略、方案、措施不配套，預算不確定，營銷活動沒有時空概念。在激烈的市場競爭中，企業盲目行事，最後只能碰壁。雖然有些企業制定了年度、季度、月度計劃，可以根據計劃規定的指標、任務、工作內容對員工的業績進行考核，但這並不能保證企業的業務工作壹定會達到計劃規定的目標。因為企業的每壹個計劃都需要壹個具體的計劃來配合，計劃的每壹個指標都要分解到不同的員工身上，通過每個員工具體工作計劃的制定和執行才能最終實現。
(二)過程管理失控
很多民營企業只控制結果，不關心過程，使得員工的工作過程處於“黑箱”狀態。其實結果是過程產生的，結果只能是過程的結果，有什麽樣的過程就有什麽樣的結果。如果妳控制了過程，妳實際上就控制了結果。控制結果的意義只能起到“亡羊補牢”的作用，因為結果已經發生，原有的過程已經無法重復。
例如，分銷網絡和客戶資源是企業最有價值的無形資產，但如果企業不能有效控制分銷網絡和客戶資源，這種無形資產對企業就沒有意義和價值。當營銷過程處於“黑箱狀態”時，客戶資源成為營銷人員的個人資源，而不是企業的資源。營銷人員壹旦離開企業，新的營銷人員很難接手原營銷人員的業務，這可能意味著企業客戶資源的流失，也意味著企業為開發客戶資源所付出的人力、物力、財力的全部損失。這方面很多民營企業都吃過虧。營銷人員之所以能搶走客戶的資源，是因為企業對營銷過程沒有監控。營銷人員將客戶資源轉化為個人資源，利用企業為營銷所做的投入，為自己建立網絡。
由於缺乏對過程的監控和指導，經驗性銷售無法順利轉變為專業性銷售。這導致銷售效率提升緩慢；而且承包的短期效應會強化整個銷售過程的“暗箱操作”，無法建立詳細的客戶資源檔案，銷售信息資源被營銷個人掌控，公司無法有效控制營銷人員。
(三)沒有以責任制為核心的完善的規章制度。
企業的規章制度是對各項管理工作和生產經營要求的書面規定，是全體員工行為的規範和準則。建立和完善經營規章制度是企業管理的壹項極其重要的基礎工作。民營企業需要建立的規章制度壹般可以分為三類:基本制度(企業領導制度)、工作制度(與計劃、生產、技術、物資、銷售、人事、財務等專業管理相關的工作制度)和責任制度。
責任制是根據社會化大生產對分工協作的要求而制定的，規定了企業每個成員在其崗位上應承擔的任務、責任和相應的權力。責任制首先表現在給辦事的人以充分的權力。從總經理到員工，怎麽做好，怎麽做不好，都要搞清楚。其次，是給做事的人提供滿足的機會，無論是物質上的還是精神上的。簡而言之，就是讓每個人都有機會成為自己房子的主人。沒有權力就給責任不好，沒有利益就給責任也不好。這就是責任制。權力和責任密不可分，放權和自律管理，“無論好壞，成績和責任都是妳的。”
責任制的核心內容是分工到人，定期管理，定期檢查，最後根據結果獎懲。它強調的是如何在規定的時間內準確完成分配給妳的工作，目的是消除職責不清的業務死角，讓這些業務死角不會通過明確的分工而無人管理。第壹，要劃分要做的工作，指定負責人；第二，要把要做的事情解釋清楚，然後讓部裏去執行；第三，要對下屬的工作結果做出公正的評價。可以說，如果民營企業沒有壹套切實可行的崗位責任制，那麽再宏大的目標，再好的管理制度，都將付之東流，或者說在執行上大打折扣。
第二，缺乏現代管理理念
(壹)缺乏方向管理——戰略管理
在20世紀70年代以前，企業所處的環境是相對穩定的，而當時在制定長期計劃時，通常假設未來的環境保持不變或者比現在更好，因此面向未來的計劃只需要將過去的計劃自然延伸。然而，70年代以後，企業面臨的環境發生了根本性的變化。在多變的環境中，人們逐漸發現效率並不完全等於效益。如果企業發展方向不對，效率越高，效益越低。對於企業來說，戰略成功是最大的成功，戰略失敗是最大的失敗。
戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定/形成和戰略實施。安索夫認為，它是日常經營決策和長期規劃決策相結合而形成的壹系列管理活動。戰略管理的顯著特點是全局性、長遠性、前瞻性和可操作性，其科學設計、實際操作性和實施效果是重要的、必不可少的組織部分。沒有戰略的企業沒有靈魂，不可能有持久的生命力。很多學者認為，民營企業之所以“成長起來”(“倒U型曲線”現象)，歸根結底在於民營企業戰略管理的缺陷。
許多專家認為，當前中國民營企業在戰略管理上存在以下問題:
1，缺乏特色策略
中國很多民營企業其實是沒有戰略的。這主要是因為很多民營企業的管理者都是基於以下幾個誤區。首先是戰略無用論。壹些民營企業家認為當前環境太不確定，有效預測太難，計劃往往跟不上變化，所以戰略行不通。其實這種觀點把戰略等同於長期規劃，不懂戰略是用來應對不確定性的管理思路。其次，沒有時間制定戰略理論。很多民營企業，由於職能管理和基礎管理薄弱，或者由於自身的集權偏好，經營管理上的大大小小的事情都是民營企業高層領導親自操刀，忙得顧不上企業的戰略制定。壹些民營企業的管理者看似在制定戰略，但仔細分析就會發現，他們的戰略並不是基於自己對自身條件和外部環境的分析，而是借助現代管理咨詢業務，不約而同地套用成功企業的戰略，戰略目標宏大而模糊。壹些民營企業的領導喜歡用戰爭來進行所謂的戰略管理。這些策略大多缺乏本企業的特色，自然很難成功。
2、戰略決策的盲目性和隨意性。
對於民營企業家，尤其是已經初步決策成功的民營企業家，往往對自己的能力過於自信，聽不進不同意見，決策方法獨斷專行。此外，民營企業家往往是民營企業所有權和控制權的實際掌握者，導致民營企業在戰略制定過程中對民營企業家的權力沒有法律限制，從而使得民營企業的戰略決策在很大程度上取決於其個人能力和以往的成功經驗。民營企業主壹旦不能對瞬息萬變的企業自身條件和外部環境做出細致的分析和預測，其直覺和判斷就會失去理性分析的支撐，必然導致戰略制定的盲目性和隨意性，同時由於戰略制定缺乏有效的制約機制，往往會導致戰略實施和控制缺乏穩定性和頻繁變動。
3.戰略管理不完善。
民營企業在制定戰略目標後，在戰略目標的實施中往往缺乏有效的、有針對性的具體措施和動態控制。這可能是因為民營企業在制定戰略目標的過程中缺乏有效的分析，因此在實施過程中缺乏連續性和壹致性，導致目標和戰略的實施各行其是，使目標只是企業的壹種“理想”。或者是由於戰備實施過程中環境發生了很大變化，企業仍然以僵化、靜態的眼光看待企業事先制定的戰略計劃，並沒有調整相應的戰略計劃。
4.策略很少及時調整。
很多民營企業在快速擴張的時候，往往沈迷於自己的成績，以為“天不變，路不變”，繼續沿用過去的成功模式。殊不知“人不能兩次到達同壹條河”，企業的經營環境無時無刻不在變化，尤其是在中國這樣壹個經濟體制轉軌的國家。各種政策法規還在調整，政府對企業的管控也在變化。因此，民營企業必須意識到自身條件和外部環境正在發生的巨大變化，並根據這些變化對戰略做出相應的調整和改變。
(二)缺乏價值觀管理——文化管理
管理與文化不無關系。管理是壹種社會職能，它以文化為基礎，根植於壹定的文化、價值傳統、習慣和信仰，根植於政府制度和政治制度。壹方面，管理受文化影響，另壹方面，管理環境和管理者影響文化的形成和發展。
中國私營企業普遍存在發展迅速而後勁不足的現象，甚至是“曇花壹現”。北京致遠研究中心的調查顯示，中國民營企業的平均壽命不到三年。從表面上看，不良的發展環境和內部的組織、制度缺陷是造成這種現象的原因，但從更深層次看，很大程度上也是文化問題。
企業文化的核心是價值觀。民營企業文化是民營企業在壹定歷史條件下，在長期生產經營活動中創造的具有自身特色的精神財富和物質財富的壹種形式。它以民營企業的價值觀為核心，包括經營理念、企業精神、行為準則、企業制度、儀式和企業產品。中國民營企業文化表現出以下具體特征:
1，自發性
除了少數民營企業在自覺實施企業文化管理外，大多數民營企業尚未將企業文化建設納入企業管理的正式議程，或者對實施企業文化管理的意義認識不足，或者無力實施。壹些企業雖然提出了字面上的經營理念、經營使命和價值觀，但往往是泛泛而談、模仿性的，缺乏個性和適應性，難以或無意認真執行。真正落實的是民營企業家長期以來自發形成的價值觀念。
2.血緣，親情，血緣，地域性。
許多私營企業的管理層是由復雜的血緣關系組成的。民營企業的經營者認為“打老虎要親兄弟，打敗仗要親父子”，更放心有親人參與企業管理，所以看重血緣關系的企業占了上風。在這種表面溫柔的面紗下，隱藏著很多矛盾。這種文化氛圍使得企業缺乏理性運作的真正規則，企業管理制度形同虛設，從而使企業陷入低效運轉狀態。
文化從孕育之初就表現出壹定的地域性。這是因為不同地區的社會生活環境形成了不同地區不同的生產方式，進而產生了不同的利益分配方式和不同的生活習慣，並由此形成了不同的制度、觀念和價值體系，構成了不同地區的文化內涵，即地域文化。大多數民營企業文化都是在地域文化的基礎上創建的，具有濃厚的地方情結和明顯的地域特色。
3.唯意誌論和功利主義。
任性和民營企業家的經歷有關。很多民營企業家都有獨特的技能。他們要麽善於捕捉市場機會，要麽有很強的人際交往能力，要麽有傑出的領導才能。這些獨特的能力使他們養成了無敵的盲目自信和自大浮躁的心態。再加上對自己企業的守護態度和對外人不可避免的警惕態度，很多私企經營者總是事必躬親。雖然很多優秀的人才可能會被聘用，但總喜歡讓他們有職無權，職能部門不敢做決定，等企業主做最後決定。這種企業文化壹旦根深蒂固，就會逐漸削弱企業的整體管理水平和創新能力。
許多私營企業主認為，企業目標是利潤最大化，提高企業主的社會地位，實現“自我價值”。這種價值觀有利於企業的初期成長。但是，隨著企業的逐步發展，企業經營者應該認識到，企業的經營目標必須從過去單純追求利潤轉向滿足社會需求、促進社會發展的社會責任目標，應該“認識到員工作為企業的責任，追求進步，促進公眾的福利，致力於社會文化的長遠發展”。民營企業的目標是社會責任最大化，這是克服功利文化的關鍵。
民營企業對企業文化建設認識不足的主要原因是民營企業沒有充分認識到企業文化與經營績效的相關性。企業文化不僅是企業核心競爭力的來源之壹，而且在很大程度上影響著其他核心競爭力來源的形成和發展。如果說經驗管理的特點是人治，科學管理的特點是法治，那麽文化管理的特點就是法治，即以企業文化治理企業，企業文化建設成為帶動管理整體工作的牛鼻子。企業文化的核心是* * *不變的價值觀，所以管理價值觀應該是21世紀企業家的基本功。這就是美國學者提倡的“基於價值的領導”。
(三)“企業就是人”的觀念淡薄——人力資源開發與管理
進入知識經濟時代，我國民營企業迫切需要高素質的人力資源。然而，民營企業自誕生以來，由於各種歷史原因，存在先天不足。民營企業在發展中，由於管理模式低下、人才觀念落後、薪酬體系不完善、缺乏溝通交流、忽視組織員工的學習培訓、人才自身的職業發展和職業規劃、企業主的人格缺陷等原因，陷入了自身的“人才陷阱”，即壹方面急需高素質人才，另壹方面又難以有效依賴。從近年來學者們的研究成果和實踐來看，民營企業管理者與企業人才之間的摩擦和沖突主要有以下幾種:壹是企業員工經常發生激烈沖突或惡性投訴，已經有意無意地損害了企業主的形象和企業產品的品牌形象；二是企業員工不為工作做出貢獻，逃避工作責任，或者不服從企業主的工作安排，降低了企業工作效率；三是離職時竊取企業的專利技術和無形資產；第四，民營企業特殊人力資本的流失是由於頻繁尋找新的崗位或從企業辭職造成的。
總體而言，我國民營企業存在著不同階段人才需求不明確、具體引進人員層次不清、崗位設置不重視、相應條件選擇不當、引進策略針對性不強、引進前缺乏磨合測試和合理認定等問題。對江西省民營企業人才現狀的調查表明，最突出的問題是人力資源短缺，高素質人才缺口較大。調查顯示，民營企業急需高級職稱的管理人員和專業人員比例分別為14.4%和56.8%，其中管理人員和專業技術人員比例較低，本科以上高學歷員工比例不高，僅為10.3%，高中以下居多。
民營企業人力資源開發與管理中的諸多問題包括:
1，概念滯後
首先，民營企業對人才的重要性認識不夠。知識經濟時代，物質資本的重要性在弱化，人力資本的重要性在逐漸提升，人才成為企業間競爭的制高點。很多民營企業家嘴上說尊重知識，尊重人才，但內心深處更相信經驗，缺乏對知識和人才的強烈需求。還有壹些民營企業家，表面上渴求人才，實際上是在“裝飾”自己吸引的人才。可以說，相當壹部分民營企業家並沒有真正從思想上重視人才，認為自己企業的發展壯大是自己和家人努力的結果。這就導致了民營企業人力資源管理存在很多問題，比如對員工人格的不尊重。由於企業管理者低水平的管理模式和落後的人才觀念，企業經歷了多次大起大落，甚至壹些民營企業失去了成為跨國企業的良機；
2.忽視員工培訓。
現在人的事業和家庭生活壹樣重要，人有發展事業的願望和要求。尤其是人才，思維活躍，勇於進取，對這方面的要求更加強烈。調查顯示，82.7%的民營企業支出不到當年工資總額的5%，超過壹半的企業支出不到2%。有10.4%的企業因缺乏培訓機會而流失人才。此外，壹些民營企業在人才培養上急功近利，認為只要投資就應該馬上看到收益，否則就認為投資不值得。由於企業主傾向於家長式或家長式(威權管理)，疏於組織員工的學習和培訓，疏於協助員工和管理者完成自己的職業規劃，導致民營企業人力資源開發和人才儲備出現嚴重問題，最終導致企業經營績效預警、下滑甚至“倒U型曲線”。
3.缺乏激勵機制
民營企業留不住人，壹方面是因為人才市場越來越活躍，高級管理和技術人員流動加快，另壹方面是因為民營企業缺乏完善有效的激勵機制。在物質激勵方面，很多管理人員的薪酬水平和普通員工差不多，存在隨意克扣工資獎金，或者不兌現承諾獎勵的情況。高層管理人員和技術人員壹旦認為自己的勞動和收入不匹配，就會感到不公平，從而導致他們重新選擇新的企業，甚至背叛企業利益。精神動力方面，隨著生活水平的提高，企業員工的需求從低層次的物質需求向高層次的精神需求轉變。所以每個員工都會考慮工作滿意度和成就感，會考慮自己在企業的發展機會和前景，自覺不自覺地制定自己的職業發展規劃。然而，大多數民營企業並不重視人才的精神激勵。人才的工作滿意度不高，自我發展的機會少，人才的精神需求得不到滿足，必然會流向其他更適合自身發展的企業。因此，壹些前期發展較好的民營企業，由於缺乏人力資源規劃，未能建立有效的職業經理人制度，導致企業制度不規範，後勁不足，疲憊不堪，甚至很多企業走向衰落。
事實上，人力資源管理失誤導致的人才流失和員工流失，尤其是中高級職業經理人和關鍵部門關鍵人才的流失，是當今日益國際化社會的最大危害，是企業發展機會的喪失。對於中國的民營企業來說，加入WTO後，面臨著日益激烈的全球競爭，這種競爭更加突出，甚至可能是致命的。
前幾年家電行業的激烈競爭證明，只有那些更早規劃人力資源，實施現代人力資源管理戰略，采用職業經理人制度的民營企業，才能獲得資本市場的支持，為自己贏得更多的發展空間和機會，成功跨越民營企業發展過程中再現的臨界點——從而提升企業業績和規模發展的新高度。
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