中國經典中的領導力3:孔子的“王道”思想與現代企業管理
用孔子的家庭語言？在王身上，孔子哀嘆現在的當權者，他們的管理思想太低，而且他們不了解國王。曾子問:老師，什麽是王？
孔子說“王道”就是“王銘之道”，可以用八個字來概括:“七教內，三教外。”
所謂“三合壹”，就是“治天下而不禮，賞免之者，樂無聲而天下之民。”
1，“七教”說小，就是領袖以身作則；從大的方面來說，就是企業文化的建設。
自工業革命以來的100多年裏，經濟學家壹直對探索“經濟增長的本質”特別感興趣。他們想回答的核心問題是，是什麽推動了經濟增長？有人給出了“三階段論”，即資本決定論、技術決定論、人力資本論階段。
隨著經濟形態的變化，管理者的關註點也在相應變化。在資本決定論階段，更註重規模效應和資本運作，在技術決定論階段，更註重創新。現在在人力資本理論階段，更多關註的是創新的人，不僅僅是個體，更重要的是由人組成的系統。
如果妳養過熱帶魚，妳就知道僅僅盯著魚是不夠的。魚缸比魚更重要。如果水不好，再漂亮的魚也活不長。
企業也是大魚缸，企業文化是水。現代管理者必須更加重視水。
以身作則是建設企業文化的重要手段，即調整企業生態系統。孔子要求領導者踐行七種行為(尊老愛幼、尊重牙齒、善待他人、善待美德、厭惡貪婪、禮義廉恥)，以重建有序、敬業、尚賢、和諧、文明、廉潔的社會文化和主流價值觀，從而治療禮崩樂壞的社會亂象。是不是感覺八榮八恥:)
儒家壹直強調文化建設，提醒最高領導人關註環境，致力於整個制度層面的提升，而不是親自去做壹件具體的事情。道家哲學也是如此。道家解決的核心是“無為”。“無為”不是什麽都不做，而是不亂來，在具體事務上少壹些控制，在制度層面多壹些改進的脈絡。儒家和道家的區別在於，儒家對系統改進的態度更積極(語境中的控制)，道家更強調適應系統的智慧，遵循自身進化的邏輯(語境中的語境)。
在上壹篇文章中，我們提到不要低估儒家的“以德治國”理念。以德治國的“德”不是領導者的道德品質，而是壹種系統意識和系統思維。個人道德品質是小德/私德，系統意識和系統思維是大德/公德。
趙武靈王推廣胡服騎射，率先穿上胡服，學習騎射。在當時的人眼裏，中國人怎麽能穿胡人的衣服？這不符合主流價值觀。所以有貴族反對的聲音。在他們眼裏，在胡夫騎射絕不是壹種高尚的行為。而趙武靈王堅持改革從不動搖，放棄私德，踐行公德，這恰恰是他的過人之處。
700多年後，歷史又被回放了。北魏孝文帝拓跋宏認為漢朝的法規制度代表未來，決定改革鮮卑舊制度，全面漢化，率先穿漢服，說漢語，用漢字，改姓“拓跋”為“元”。當時也引起了鮮卑貴族的普遍反對，他們奉行鮮卑主流價值觀，無法認同穿漢服說漢語是什麽貴族行為。但像趙武靈王壹樣，袁弘著眼於大系統，而不是個人的草圖線。他們都是傑出的領導人，是真正的“以德治國”。
現在的領導人也是如此。我們看新聞聯播，經常看到領導走村串戶，慰問困難群眾，關心社區建設。好像都是些雞毛蒜皮的小事。從管理的角度來說，大領導的工作就是定方向，定戰略，授權下屬做具體的事情不就完了嗎？其實原因沒這麽簡單。都是“以德治國”。
用今天的話來說，儒家文化的“以德治國”是指以核心價值觀為支點，以領導者的言行為杠桿，推動整個體系向預期的方向演進。那麽儒家所維護的大體系是什麽呢？儒家有個專有名詞叫“禮樂”。
禮是結構，是體系，是制度，是過程。幸福意味著合作、靈活、和諧、快樂。禮是人類社會生態系統的理性部分，樂是生態系統的感性部分。儀式和快樂是同壹身體的兩面。禮樂結合構成了儒家完整的治理體系。
儒家的“禮”包括“法”，但不能等同於“法”。比如法官出庭要穿長袍長袍，英國人甚至誇張的戴假發。穿t恤不能判案嗎？實在不行，長袍和假發就顯出了“儀式”的成分。與“法”相比，“禮”更感性，更柔和。用法律對待人這樣的動物太冷酷了。所以孔子說，“用政治引導它，用刑罰懲罰它，人民自由無恥；以德導之，以禮為之，以恥為之。”
現代社會更加註重法律，儀式的元素被弱化。所以現在人們常常覺得春節沒有了年味，節日基本上被庸俗化成了吃喝玩樂，婚禮多了，莊嚴神聖的年味也沒了。這些現象恐怕不好。
音樂被用來進壹步協調禮儀。音樂呼喚情感，撫慰情緒，緩解對抗，促進聯系。大家都有直觀感受，就不多說了。
妳可能會疑惑，“音樂”能治國嗎？可以！首先要明確，音樂不僅僅指音樂，還包括舞蹈和詩歌。更準確的說，應該叫“樂舞”。大家可以回想壹下2008年奧運會的開幕式，就是典型的音樂。
廣場舞是廣大人民群眾的喜愛。想象壹下廣場舞是如何驅散吃飽喝足的廣大人民群眾的多余能量，從而促進鄰裏和諧，維護安定團結的政治局面，再回想壹下廣場舞之前讓整個社會像狗壹樣飛的壹些活動，妳就知道“以樂治國”的強大威力了。
企業裏有“歡樂”的痕跡嗎？我猜妳壹定想到年會了，對！除了年會，還有很多看似與業務無關的活動。這說明通過“禮樂”來控制人心的觀念已經深入我們的骨髓了。
古人也註意到，在任何群體中，領導者的影響力都遠大於普通成員。事實上，從群體關系的角度來看，領導者的行為是群體動機的表現，不能簡單地視為領導者的個人行為。從這個意義上說，領導者的行為是系統的操縱變量，它不再屬於領導者個人。想象壹下明星很難有私生活，妳也能理解這個意思。領導相當於群體的“明星”，這種示範效應是自然的，不管妳是無意識的還是有意識的。所以孔子說:“身正而行，無令而行；它的身體不直，雖然它不聽話。而優秀領導力的道路，就是從無意識的影響到有意識的影響。
這樣看來，儒家學說是不是不再像古董了？對我們現代人的工作和生活仍然具有現實的指導意義。
2.儒家以“禮樂”兩個維度構建了群體關系的生態系統模型，並由此將“禮”和“樂”定義為推動系統進化的兩個控制變量。周公的禮樂是壹場天才的管理革命。這種管理制度運行了近500年，終於不合時宜了(禮崩樂壞)，於是各種學派壹起崛起，貢獻了各自的解決方案。儒家的計劃是最簡潔易懂的:我們有現成的基準，所以我們可以回到過去。回到過去並不是真的過去，實際上是儒家思想的再創造。中國文化中有壹個專門的術語來描述這種技術，叫做“脫骨重組”。
那麽儒家心目中的理想體系是怎樣的呢？孔子的回答是“三分”，即“最高的禮遇不允許天下人統治，最高的賞賜對天下人不費分文，最高的幸福是天下人。”
“無禮無賞無樂”和《道德經》很像，也證明了孔子是受老子影響的。其實在孔子的時代，儒道並沒有分開。
我們之前說過，禮是結構，是體系，是制度，是過程。“最大限度的禮貌”是壹個非常清晰的結構/體系/制度/過程。“最大限度的禮貌”是什麽樣子的？孔子指出壹個特點就是“不讓”。沒有禮貌。我們知道，在傳統的金字塔結構中，個體的競爭力應該受到壹定的限制，否則會造成系統的無序和績效的下降，這就是“放任”的文化。在所有的傳銷企業中，都有意無意地提倡“讓”的精神。說白了就是鼓勵員工多幹活，少競爭，多合作，少競爭。
但是，在壹個高度智能化的架構中，每個人都可以充分發揮自己的聰明才智，而不用擔心越界傷害他人。個人充分發揮自己的聰明才智，自然符合整個系統的利益，所以不需要“屈服”這種潤滑和制動機制。
嗯，這麽神奇？這是什麽建築？我們來看看幾千年來組織結構的演變。
弗雷德裏克·勒洛(Frederic Lelough)在他的著作《重塑組織:創造進化組織的方式》中用顏色標記了組織進化的過程。
紅色組織最早出現，紅色組織的根本法則是通過恐懼和脅迫來維持組織的完整性。這種類型的組織處於壹種高度反應的狀態，而且非常短視。今天的紅色組織包括黑手黨和街頭幫派。
農業革命創造了定居的農民，但也產生了琥珀組織，即官僚機構。它的特點是按照嚴格的指揮層次安排和指導社會活動的各個方面。與紅色組織相比，官僚制大大提高了組織的長期規劃和執行能力，使復雜的事業得以實現。琥珀組織目前的例子包括天主教會，軍隊和大多數政府組織。
組織生活的下壹次演變是由工業革命帶來的，產生了橙色組織。orange組織保留了金字塔層級作為其基本結構，但在完成管理指令的方式上，給予了其追隨者更多的自主權。與工業世界觀壹致，orange組織被視為壹臺機器，需要其領導者來操縱和控制它。因此，即使這些組織的員工在執行任務時有壹點自由，他們可能仍然會感到毫無生氣和麻木。跨國公司是當今橙色組織的代表。
隨著知識經濟時代的到來，組織領導者開始對等級權力結構感到不安，於是綠色組織誕生了。綠色組織強調授權的重要性，致力於自下而上的過程，傾聽每個人的聲音並達成壹致。雖然綠色組織註重創造壹種強大的人類文化，但等級制度仍然存在，因為實施授權理念的前提是領導者有權選擇授權與否。只要領導選擇授權，就是綠色的；但是，如果有壹個強有力的個人英雄主義的領導者，這些組織很快就會變回橙色。
在人類文明的歷程中，以上四種模式有壹個共同點:老板。從第壹個部落首領到現代CEO，行使權力的方式壹直是“控制”。我們大多數人都無法想象如果沒有人控制，組織將如何工作——這就是為什麽前面的四個模型都有壹些自上而下的層次結構。即使在綠色組織的授權結構中，負責人也必須將手中的權力委托出去，這樣授權才能落實。
是否可以擅自創建壹個組織架構，讓每個人的潛能得到充分發揮？因為每個人生來都是堅強的。Leroy是這麽認為的，答案是Teal組織，壹個青色組織。
青色組織是壹種革命性的新管理模式。其運行的前提是將組織視為壹個有機生命體，其功能更像壹個復雜的適應系統，而不是壹臺機器。因此，這種組織形式是壹種靈活順暢的夥伴關系結構，工作由自我管理的團隊來完成。在青色組織中，沒有中層管理，只有幾個總部職員，很少有規則或控制機制。人們不再向主管報告，而是對團隊的其他成員負責，以實現自我組織的目標。
青色組織雖然沒有老板，但和無領導的企業不壹樣。事實上，青色組織比采用層級管理的同類組織有更多的領導者。在他的書中，Leroy提到了壹個青色組織的例子——世界上最大的番茄加工商晨星。公司創始人克裏斯·魯弗(Chris Rufer)指出:在晨星公司，每個人都是領導者，因為每個人都要對自己完成工作所需的資源負責，並讓自己的同事意識到公司的使命。
妳可能註意到了，“藍色組織”就是互聯網+，去中心化、扁平化，是“禮尚往來”理念的現代形式。在這樣的組織中，每個人都是管理者，每個人都在相互依存的情境中充分發揮自己的創造力，每個人都自覺地遵循壹種最符合價值創造方式的自然結構，所以不需要“讓”。
青色革命來了，尤其是在創業團隊和小微企業，經常可以看到青色的痕跡。大公司的基礎業務單元也在變成青色，比如Scrum團隊。還有壹些大公司也在積極解構自己，努力做青色，比如海爾。海爾宣稱集團只有三類人:平臺主、微主、創客，這三類人都有藍影。
未來已經來了，但還沒有普及。
3、獎勵是免費的，獎勵的目的是激勵。在金字塔結構中，激勵是壹個令人頭疼的問題。壹位互聯網大佬說，辭職無非兩個原因:錢少，委屈。這很聰明，但是如何解決問題呢？錢是無底洞，心是抓不住的(想著變)，這兩者都是有代價的。怎麽可能免費？
比如妳開了壹家小店，生意很好，妳決定再開壹家。妳運氣好，公司擴張很快，壓不下去，就雇人打理。漸漸地，妳擔心的不再是具體的業務，而是如何激勵妳的員工，期望他們像妳壹樣做到最好。
這是壹種非常昂貴的漲工資和發獎金的方式。管理者希望員工有主人翁精神，而農民工總覺得自己付出多，怪妳付出少。妙處在於“主”字。企業越是提倡主人翁精神，越是暗示員工不是主人翁。如果他們是高手，就沒必要喊口號了，動力的問題也就消失了。是大師激勵了誰。
最近看到壹個7-11的例子，很有啟發。7-11有很多夫妻店。7-11和店鋪之間的分配原則必須先確立:有保底利潤(相當於工資)，超出部分分成50%左右(相當於獎金)。能拿就多拿，不能拿就少拿，搞砸了就關門。
當然，7-11並不是放棄。畢竟，每個人都是主人，我們都是合作夥伴。7-11 * *還有2500多名政委奮鬥在壹線。壹個政委可以管理7-8家店，決定權在老板手裏。政委的日常工作是培訓、咨詢、輔導，將7-11的經營理念、技術、方法、經驗傳遞給壹線運營人員。
於是7-11就變成了壹個平臺(供應鏈管理+創新)和壹個培訓咨詢公司，而不是壹個純粹的零售公司。
7-11的例子給了我們壹個啟發。用壹個員工自己創造的價值來獎勵他，是不需要成本的。創造多得到多，創造少得到少。每個人都是創業者，公司只是壹個平臺。本質上，雇傭關系變成了合作關系，員工不再是壹種資本(人力資本)，而是恢復了身份(投資人、合夥人)。
妳會說，這個想法不錯，但是如何衡量員工創造的價值呢？在傳統的金字塔結構中，很難衡量，衡量團隊創造的價值可能更容易，衡量個人創造的價值幾乎不可能，這也是傳統績效管理難以奏效的原因。
在什麽樣的結構中我們才能實踐“最高獎賞”的概念妳可能已經猜到了，最高儀式的結構。終極獎賞是終極儀式的自然特征，終極獎賞只能在終極儀式的結構下出現。
前面說過，海爾改革後，企業裏只有三類人:平臺主、小微主、創客。在2015世界互聯網產業大會上，張瑞敏給我們講了壹個小故事:海爾有壹個創業團隊，1個月沒賺到錢，團隊負責人面前只有兩條路。壹個是去掉，損失是他自己的。另壹種是認為它仍然有能力，並在家裏給團隊發工資。最後負責人從家裏拿了20萬，和團隊簽了欠條，演出完了就還他。
在海爾的語境裏，團隊負責人叫平臺主，創業團隊叫微主。平臺主為小微創業團隊提供資源和服務。以前的員工都變成創客了。給團隊發工資的不再是海爾，而是要看自己在市場上創造的價值。海爾稱之為“用戶付費”。
類似這樣的例子還有很多，比如韓都衣舍的“以產品團隊為核心的單品全流程運營體系”。每個產品團隊最多三個人:壹個設計師，壹個負責產品頁面推廣，壹個負責供應鏈組織。所有的公共資源和公共平臺都是圍繞集團來服務的。三人團隊確定目標後，公司財務以這個團隊的名義投入啟動資金，這個團隊就可以投入運營了。接下來所有的動作，款式，價格，數量，折扣，促銷，都是集團自己決定的。每個集團幾乎都是壹個小公司。
公司對團隊的考核，獎金的分配都是根據業績來的，核算透明。這是用團隊創造的價值來“獎勵”他們，所以不存在“不收費”的問題。
在這個過程中，群體會不斷分裂成更多的群體，不斷有新人加入群體。韓都衣舍通過這種組織模式，培養了大量具有商業思維的產品研發和運營人員，形成了強大的運營組織。
企業平臺化+內部創業機制，從根本上解決激勵問題。每個人都在為自己工作，不需要外部激勵。
所以，最終的回報不是來自管理者的“回報”，而是企業引入市場化機制的效果。“至尊禮遇”和“至尊回報”從不同角度描述了即將到來的全新組織架構。
4.前面說過，如果妳仔細觀察，妳可以在企業裏看到很多“幸福”的痕跡，比如年會。那麽“音樂”是幹什麽的呢？禮記？《樂記》上說:“樂者能動其心。”“詩歌表達了它的抱負，唱出了它的聲音，舞出了它的容量。三者根植於心，而後樂從之。所以感情深厚文明，精神飽滿，和為中，英為外。只有音樂不可能是假的。”
音樂是通用的，很難造假。在古代，政治家懂得通過收集風聲來了解人心；通過禮樂制度調整人心。“禮區別異，樂統壹同”。總之，“音樂”的作用是溝通和連接人的心靈。
“快樂”是“聲音”的意思，是內心的音樂，是人生的使命和意義，所以是無聲的，也是大聲的。
有人說，工作有三種境界，最常見的是工作，其次是事業，再其次是召喚，這就是“無上快樂”的境界。
就個體而言，在任何壹種結構中，都可以達到“無上幸福”的境界。要想整體進入“無上幸福”的境界，恐怕還得用青色來組織。在青組織中，個人的使命和組織的使命是壹體的。組織存在的意義首先是為了全體成員的福祉，為顧客創造價值只是其生存手段。
在《驅動力》壹書中，作者丹尼爾？平克定義了驅動力3.0的三個要素，即自主性、掌握性、目的性。
自主性描述的是自我組織和自主的意識，對應的是“最大限度的禮貌”；精通是價值創造的保證，對應“至高無上的報酬”；目的突出意義的刺激作用，對應“至高無上的幸福”。
由此看來，禮、賞、樂互為因果，三位壹體。
看到這裏，妳可能覺得我太可笑了，八成是斷章取義。孔老師這是什麽意思？我自己都這麽懷疑自己，就直接摘錄了相關段落，大家壹起思考壹下。
從這段話可以看出，孔子三分的支撐點是人盡其才，用現在的話說就是發揮每個人的潛力。只是在孔子的設計中，這壹理想的實現有賴於壹個仁慈而睿智的聖王的誕生。然而，兩千多年過去了，我們沒有等到聖王，卻在去中心化的時代，仿佛看到了曙光。