自20世紀初泰勒的科學管理理論建立以來，強調分工和集權的傳統組織理論也隨之形成。但是近幾十年來，對於很多組織來說，市場和競爭形勢已經發生了很大的變化，過去那種靜態的環境已經不存在了。因此，傳統的層級組織必須進行相應的改革，以適應動態環境的需要。組織變革主要包括模塊化、網絡化和虛擬化三種基本策略，適用於不同的前提條件，如圖1所示。
在項目建設過程中，泰勒式組織的弊端也得到了充分的體現，如:(1)項目組織很大程度上是基於標準化、集中化的溝通協調機制，沒有考慮壹體化項目建設和復雜性克服所必需的壹些重要原則，如自組織、團隊化、多元化的溝通關系；(2)項目參與者既要融入確定的項目組織，又要處於其“母組織”的某種層級結構中，需要接受不同的指令，容易導致沖突，難以建立有效的跨學科團隊；(3)傳統的項目組織沒有充分考慮組織的重組策略，不能適應工程建設中任務需求和約束的動態性。因此，上述三個基本策略對項目組織的變革也具有重要意義。由於工程建設過程既有高產品復雜性，又有高市場不確定性，虛擬組織的形式特別適合工程建設項目。
1虛擬組織的概念和特征
虛擬組織的概念涵蓋了許多新的組織形式的特征，這些特征可以追溯到不同的起源。1992 Davidow和Malone通過他們的新書TheVirtualCorporation將虛擬組織的概念擴展到了大眾。在書中，他們強調虛擬組織的時間性，認為虛擬組織的構成是為了在壹定時間內實現壹定的組織目標。Mowshowitz早在1985就從信息科學的角度提出了虛擬組織的概念。他認為，類似於虛擬存儲的含義，虛擬組織的任務處理和處理資源是邏輯分離的。
虛擬組織可以這樣定義:“虛擬組織是基於同壹目標的合作形式，由地理上分散的企業、機構和個人組成。這些合法獨立的虛擬組織成員以各自的核心競爭力參與橫向和縱向合作。對於第三方來說，他們是壹個統壹的組織，隨著組織目標的完成或中斷，整個虛擬組織不復存在。虛擬組織完全拋棄了傳統組織管理職能的集中化，其所需的協調過程主要通過適當的信息/通信技術來實現。”[3]對於虛擬組織中虛擬的含義，我們可以理解為空間虛擬、時間虛擬和結構虛擬的三維疊加:
空間虛擬化:虛擬組織的參與者往往分布在空間上，他們可能相距很遠，他們的地理位置也可以不斷移動。
時間虛擬化:參與者的組合是暫時的，他們的合作可以在時間上靈活安排，可以是同步的，也可以是異步的，對於壹個全球性的虛擬組織來說甚至是全天候的，被稱為“全天候”；
虛擬結構:虛擬組織沒有固定的組織結構，其組合沒有正式的契約關系，參與者之間的邊界模糊，其合作建立在信任和資源共享的基礎上。
經過歸納，虛擬組織具有以下重要特征:
(1)空間分布和時間限制:虛擬組織的項目參與者通常是地理分布的，也就是說，他們可以來自不同的地區或國家。虛擬組織的存在是基於壹定的工程項目，其參與者的組合是動態的、暫時的。項目結束後，虛擬組織會暫時解散，但組織成員之間的關系網絡仍然可以存在。壹旦出現新的市場機會，所有項目參與者都可以在關系網絡的基礎上快速自發地重組。
(2)法律獨立性和經濟相關性:虛擬組織的參與者可以是個人(如有經驗的項目顧問)，也可以是大企業的壹部分，但大多數是許多中小企業。壹方面，虛擬組織中所有參與者在法律上是獨立平等的；但另壹方面，這些項目參與者在經濟上是有關聯的，也就是說，他們有相同的項目利益。基於信任，這些項目參與者完成自己確定的任務，促進項目建設的成功。
(3)模糊的組織邊界和柔性的組織結構:虛擬組織的邊界是模糊的、不確定的。在項目的不同階段，參與者可以不斷變化。但是對於外部終端用戶來說，虛擬組織是壹個類似於傳統企業的完整組織。在虛擬組織的組織結構中，沒有等級或垂直集中，其參與者只是松散地相互聯合。虛擬組織的合作廣泛拋棄了傳統組織中占絕對主導地位的固定的、正式的契約關系，而是采用所謂的“關系契約”。這種形式的合同壹般只提供壹個行動和關系的框架，可以給合同雙方的真實關系壹定的必要的解釋空間。當然，這種合同形式的有效運用，很大程度上取決於合同雙方的信任、自覺和高度忠誠。惡意利用這種解釋空間謀取私利，可以通過社會制裁機制加以限制。虛擬組織結構的靈活性保證了虛擬組織能夠根據外界的動態要求和項目的進展做出快速反應。
(4)核心競爭力與* * *享受資源的互補性:對於核心競爭力，我們可以理解為企業所擁有的持久的、可轉換的因素(如特定的資源、技能和知識)，這些因素能夠給企業帶來競爭優勢。在建築行業，壹方面，核心競爭力意味著價值鏈關系。例如，設計師事務所擅長設計工作，而承包商顯然主要從事施工任務。另壹方面，核心競爭力也指特殊的經驗和能力。例如，壹些項目顧問精通成本控制，而其他人可能在質量控制方面經驗豐富。由於工程項目的復雜性，虛擬組織中所有參與者的合作必須建立在核心競爭力互補和資源(如信息、經驗和知識)共享的基礎上。
(5)決定性的信息/通信技術支持:上述幾乎所有特征的實現都強烈依賴於信息/通信技術的支持。事實上，信息技術不僅是虛擬組織產生的前提，也是虛擬組織存在的技術基礎。當然，僅僅依靠先進的信息技術並不能構建有效的虛擬組織，但也應該與企業戰略和組織目標緊密結合，並適當考慮組織中的人的因素。
2虛擬組織的結構模型
Jarvenpaa和Shaw在1998中提出:“虛擬組織的基本單位是虛擬團隊”。[4]事實上，虛擬組織可以包括三個層次，即個人、團隊和整個組織。其中，團隊是宏觀組織和微觀個體之間不可或缺的紐帶。但需要註意的是，這裏的團隊不是傳統的團隊，而是所謂的虛擬團隊。與傳統團隊不同，虛擬團隊跨越空間、時間和組織的界限工作，並充分利用信息/通信技術。此外，傳統團隊的成員是固定的或其來源是事先固定的，而虛擬團隊的成員更具動態性，來源也更靈活。
實質上，虛擬團隊與虛擬組織非常相似，它幾乎具備虛擬組織的所有特征。因此，虛擬團隊在壹定程度上可以視為壹個小型虛擬組織，這些小型虛擬組織共同組成壹個大型虛擬組織。對於虛擬團隊，可以進行以下分析:
(1)虛擬團隊的目標:虛擬團隊的目標是完成某些對象，其生成和操作都是面向對象的。
(2)虛擬團隊的分類:對象可以包括具體任務和整體項目管理。因此，虛擬團隊壹般可以分為任務團隊和項目管理團隊。任務團隊是虛擬組織中工程任務的具體承擔者，負責完成壹定的工程任務，如設計任務、施工任務、供應任務等。項目管理團隊是整個虛擬組織的核心，主要負責項目目標的確定、工程任務的分解與分配、任務團隊的組成與監控以及各種統籌協調與溝通任務。
(3)虛擬團隊的動態性:如前所述，虛擬團隊的存在依賴於被處理的對象。在處理過程中，團隊可以根據實際需要增加新成員或退出舊成員。當對象完成後，整個團隊解散。而壹旦有了新的處理對象，就可以快速組建新的團隊。此外，很重要的壹點是，在項目建設過程中，可以根據實際需要將多個虛擬團隊組合成壹個大型虛擬團隊。另壹方面，壹個虛擬團隊也可以分解成幾個小的虛擬團隊。
(4)虛擬團隊的規模:對於虛擬團隊的規模來說，成員太少不足以完成確定的任務對象，而成員太多則會影響團隊中協調過程的靈活性，導致交易成本的增加。在相關的專業文獻中，對於團隊的理想規模並沒有壹致的看法。這主要取決於任務的特點，涉及的專業學科數量和利益分配。壹般來說，根據團隊的類型，成員人數應該在3到8人之間。如果在任務處理過程中需要更多的成員，團隊應該分解或減少其工作量。
(5)虛擬團隊中的角色分配:每個虛擬團隊由領導者和壹般成員組成。對於任務組，其組長可稱為組長；對於項目管理團隊來說，其領導者可以被稱為項目負責人或項目經理。組長負責任務組的具體管理，項目經理負責整個項目的總體管理。
(6)虛擬團隊的互動:虛擬組織中參與者之間的協作體現在虛擬團隊內部和之間的頻繁互動，以* * *享受信息、經驗和知識。這裏的交互包括兩個層次:
團隊內部互動:其目的是與團隊的具體任務進行協調和溝通，主要體現在團隊領導與團隊成員之間的互動和團隊成員之間的互動；
團隊之間的互動:包括任務團隊與項目管理團隊之間的互動，以及任務團隊之間的互動。前者以整個項目的成功為目標，項目管理團隊與任務團隊的協調與溝通主要體現在項目經理與各團隊領導的互動上。後者的目的是在團隊之間進行協調和溝通，以保持任務對象的相關性，主要體現在團隊領導之間的互動。
(7)虛擬團隊的組合:虛擬團隊的成員是來自所有項目參與者的“上級組織”。虛擬團隊的構成不是基於“上級組織”的結構，而是基於任務所需的能力。根據任務處理的需要，將合適的人從“母組織”中分離出來，組合成壹個時間有限的動態虛擬團隊。成功完成任務後，虛擬團隊解散，團隊成員回到原來的“母組織”。圖2展示了虛擬團隊的組合。需要註意的是，這裏的虛擬團隊1和虛擬團隊2可以從事同壹項目，也可以從事不同項目。換句話說，壹個項目參與者可以同時參與多個項目，也可以是多個虛擬組織的參與者。
根據以上對虛擬團隊的分析，下圖3給出了虛擬組織的宏觀結構模型和微觀結構模型。在虛擬組織的宏觀結構模型中，虛擬組織由壹個項目管理團隊、多個任務團隊和多個個人(如咨詢專家)組成，他們之間存在團隊間的互動。然後對虛擬組織宏觀結構模型中的虛擬團隊進行提煉，得到虛擬組織微觀結構模型。其中，每個團隊由領導者(項目經理或團隊負責人)和團隊成員組成。除了已經在虛擬組織的宏觀結構模型中表達的團隊之間的互動，我們還可以看到團隊內部的互動。由於項目經理和團隊負責人分別是整個虛擬組織和虛擬團隊中的主要協調者，他們的溝通渠道相對集中。此外，虛擬團隊和虛擬組織之間的邊界都是虛線，以說明其邊界的模糊性和組成的動態性。
3虛擬組織的自組織
自組織是系統論中的壹個重要概念。熱力學第二定律指出，在壹個封閉的系統中，熵值總是增加的。對於壹個開放的系統，這個定律將不再適用，因為外部能量、物質和信息的不斷流入。自組織可以理解為“所有過程的集合，這些過程在壹個系統內自生成，並能在這種自秩序中自我完善或維持”。[6]自組織是任何開放系統內部的動力源泉，比如它可以使有機體內部的個體成分成為壹個有機整體，不斷發揮自己的作用。壹個復雜的系統以自組織的方式從混沌中湧現出來，這樣的自發過程遵循壹定的規律，而這些規律可能不會被系統的組成單元所註意到。
同樣，如果壹個組織對外封閉，必然導致活力的喪失，所以幾乎所有的新組織理論都將企業描述為壹個開放的系統。事實上，自組織在組織理論中並不是壹個全新的概念，如自主工作團隊、彈性工作時間、分權與代理、協同領導等。所有這些都暗示著自組織的概念。自組織的組織系統通常具有高度的靈活性和創造性，能夠極大地激發組織成員的潛力。根據系統論的觀點，具有高度開放性和動態特性的虛擬組織是壹個典型的自組織組織系統。虛擬組織完全符合自組織系統的四個基本特征，即自主性、多樣性、復雜性和自參照性，如表1所示。虛擬組織中的大多數組織關系實際上是自組織過程的結果。這種自發的過程很少需要領導者有意識的規劃和控制，自組織機制保證了虛擬組織的強大生命力。
自組織的過程為組織中獨立的團隊和個人提供了廣闊的空間，從而促進了人的主觀能動性和行為多樣性，有助於在動態環境中克服復雜問題。由於虛擬組織從根本上摒棄了集權控制機制，自組織原理對其有效性尤為重要。另外，自組織雖然壹開始是壹個組織過程，但也與其實施過程密切相關。自組織不能被看作是壹個由幾個步驟嚴格有序組成的過程，而是壹個基於情境的持續柔性循環的過程。
外部參與的有意識的協調和控制(即不同的組織)往往為組織活動設定了嚴格的邊界，只有自組織才能快速適應和克服高度復雜的環境條件，因為自治的團隊和個人在本質上比不同的組織能更快地應對變化。事實上，組織的過程總是包括不同的組織和自組織。由於虛擬組織中不存在層級組織結構，因此自組織相對於不同的組織無疑起著決定性的作用。然而，為了確保必要的協調，仍然需要壹定程度的不同組織。對於虛擬組織來說，不同組織的過程有了新的含義，它的作用從“決策”變成了“決策框架”，更多的是幫助和推動，也就是為廣泛的自組織塑造壹個邊界條件或者所謂的“遊戲規則”。
4虛擬組織的知識管理
在當今的信息社會，知識越來越被視為組織成功的關鍵因素。知識管理致力於通過組織設計、技術投入和人員發展來支持知識處理過程。組織學習和知識庫的概念與知識管理密切相關。狹義的組織學習是指顯性知識轉化為隱性知識的過程，即組織成員在任務處理過程中從同壹知識庫中獲取知識。組織的知識庫存儲所有過去和現在的組織知識，並為將來的應用做準備。因此，組織的知識庫也被視為“組織記憶”。與組織學習相反，這是壹個將隱性知識轉化為顯性知識的過程，即組織成員將任務處理過程中產生的新知識存儲在同壹個知識庫中。
由於虛擬組織的特點，特別是信息/知識資源的享用性，虛擬組織可以被視為壹種理想的知識組織形式。對於傳統組織來說，知識是從固定的組織結構中獲取的。因此，對於沒有固定組織結構的虛擬組織來說，知識管理更有意義。
如上所述，虛擬組織由許多虛擬團隊組成，虛擬團隊的成員來自所有相關項目參與者的“上級組織”。虛擬團隊構成了參與者的“上級組織”和項目的虛擬組織之間的知識交換接口，如圖4所示。
對於虛擬組織中的知識管理，需要解釋以下幾個方面:
(1)組織結構:項目參與者的“上級組織”內部運作的組織結構可以是傳統的層級結構，由其生成的虛擬團隊與其他虛擬團隊共同構成項目的虛擬組織。任何組織結構都有其適用範圍和優缺點。從知識管理的角度來看，項目參與者“母組織”內部運作的層級結構是長期穩定的，有利於知識的利用和積累；項目虛擬組織的結構是短期不穩定的，有利於知識的共享和創造。
(2)組織學習和知識庫:在構建項目虛擬組織的過程中，來自不同項目參與者“母組織”的虛擬團隊給整個虛擬組織帶來了不同的互補知識。虛擬團隊在項目建設的協作過程中不斷使用這些知識並產生新的知識。虛擬組織在完成項目任務後解散，所有這些新的知識和經驗最終都會回到每個項目參與者的“母組織”。知識總是通過虛擬團隊在每個項目參與者的“上級組織”的內部知識庫和虛擬組織的* * *共享知識庫之間循環。
(3)知識保存與獲取:知識將在虛擬組織的遠程協作系統中以適當的形式進行整理和描述，如案例庫、方法目錄等。組織成員可以通過應用工具或軟件代理直接或間接訪問系統。通過有效的信息/通信技術支持，個人或團隊可以隨時隨地靈活地搜索和訪問、補充和評論、比較和連接項目虛擬組織的信息和知識。
5結論
在日益全球化的建築業中，以虛擬組織形式進行跨區域合作可以為項目參與者提供更多的市場機會。中小型項目參與者以虛擬組織的形式聯合在壹起，可以使他們原有的固有資源互補，企業不再需要為某項任務追加額外投資，因此虛擬組織可以使他們集中精力利用固有資源發展自己的主導業務。此外，虛擬組織還引起了項目工作流程、項目價值觀和項目信息系統等壹系列根本性的變化，因此虛擬組織極大地促進了傳統項目建設模式的重組。
根據歐盟委員會資助的大型科研項目eLSEwise的報告，虛擬組織的形式對於大型工程項目的建設具有以下優勢:參與項目的各方共同分擔項目的風險和利潤，實現技能互補以滿足項目需求，提高對類似項目的適應性。該科研項目認為，虛擬組織是最適合未來大型工程建設的組織形式。
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