渠道的發展源於零售終端的發展，零售終端的發展又源於消費需求的發展。因此，市場消費和零售終端的特征是決定渠道結構的基礎，渠道細分從根本上源於消費需求的日益細分。
在渠道細分時代(如批發流通渠道、分銷渠道、團購渠道、專賣渠道、加盟渠道等。)，企業不能再用單壹的思維來看待渠道拓展。其實企業並不明白什麽是真正的渠道拓展模式。
九大職能下的角色定位
在渠道細分多元化的時代，每個渠道都有自己的運行規律，需要有針對性的渠道拓展模式，不是交給經銷商去拓展那麽簡單。構建渠道價值鏈的前提是明確制造商在以下九個要素中的作用，即:合作關系、貿易條件、談判、合同、貨物配送(接單)、發貨、結算、付款以及由誰來維護。
我們來討論不同終端模式下的擴展模式:
KA拓展渠道有三種方式:經銷商拓展、廠家直銷、三方聯合營銷。在經銷商擴張模式中，九大要素全部由經銷商承擔，在工廠直銷模式中，九大要素全部由廠家承擔(物流也可以由經銷商承擔)，而在三方聯合營銷模式中，廠家和經銷商* * *共同承擔九大要素，從而實現KA的高效擴張。分銷渠道的拓展有三種模式:大流通模式、深度分銷模式和聯合分銷模式。
在大規模流通模式下，經銷商全面承擔渠道拓展，而在深度分銷模式下，廠家承擔主要功能，經銷商成為經銷商，而在共同分銷模式下，廠家和經銷商分別承擔相應的功能，從而實現分銷渠道的高效低成本拓展。
同樣，品牌專賣渠道的拓展也可以分為三種模式:自營模式、單店加盟模式和區域加盟模式。自營模式完全是廠家自己開，單店加盟模式是廠家在單店或幾家店發展加盟商實現，區域加盟模式是廠家發展省級或地級區域經銷商拓展渠道，然後區域經銷商發展單店加盟商實現。此外，還有專門針對特殊渠道或團購渠道的大客戶直銷模式，或者通過呼叫中心的無門店直銷模式。這些不同的型號有各自的渠道和終端類型。企業只有對此有清醒的認識，才能真正實現渠道的高效拓展。
渠道細分的發展趨勢也要求企業對不同的渠道進行多元化拓展。很多企業整體渠道結構比較單壹，不同渠道之間沒有聯動。比如對於主要的國際KA和國家KA，有的企業采取的是直營模式，而對於區域性的大KA，壹般都是經銷商直接覆蓋。另外，對於那些數量多、分布廣的中小終端網點，企業基本傾向於經銷商直接覆蓋終端，這些分銷網點的覆蓋要麽是空白，要麽是沒有。在這樣的渠道運作中，各種渠道沒有有機整合，很難發揮應有的作用。
我們認為，企業應該站在區域整體運營的高度整合不同的渠道，而不是像過去那樣單純依靠經銷商進行擴張，應該形成多元化、聯動式的渠道體系，明確不同渠道類型在整個戰略體系中的作用。比如KA主要用來樹立品牌形象；分銷渠道的主要功能是幫助企業獲得銷售和現金流，團購可以滿足集團客戶或節日營銷的需求。如果企業能夠整合不同的渠道，會帶來很好的效果。
老樹新花的盛開
-分銷模式的繼承和創新
分銷模式是壹種傳統的渠道模式，對加快周轉、提高產品銷量和市場覆蓋率具有重要意義。在消費需求變化和各種終端強勢崛起的今天，分銷模式日益邊緣化已經成為不爭的事實。那麽，如何讓傳統的分銷模式發揮新的作用呢？
分銷模式的特征及演變
分銷環節意義重大。企業可以用它來加快產品周轉，占領競爭對手的空間，利用渠道差價空間成長。
但是，分銷極其復雜，不同行業、不同地區、不同企業適用的分銷模式千差萬別。當傳統的分配模式面臨現代市場經濟發展的需要時，其所反映的混亂和利益鬥爭進壹步加劇了整個分配環節的混亂。我國企業要突破可持續發展的瓶頸，必須改革分銷體系，順應分銷體系的發展規律，建立壹套適合未來發展的渠道分銷運作模式。
在傳統分銷模式下，渠道成員通常包括二級批發商和三級批發商。這種模式具有投資少、啟動快、滲透力強的優點。然而，近年來，傳統批發市場受到大型零售商的沖擊，逐漸蕭條；同時，在分銷模式下，經銷商的忠誠度也比較低。因此，批發市場雖然仍是重要的銷售渠道，但日益邊緣化已成為不爭的事實。
深度分布模型
90年代以來，國內標桿企業采用了另壹種分銷模式——深度分銷。其優點是:渠道少，經銷商重心低，強化了經銷商的區域管理功能，而企業銷售人員直接定期為經銷商和重點終端服務，從而達到控制渠道的目的。
但這種模式也有其局限性，即對分銷渠道的管理能力和銷售人員數量要求較高，因此通常適用於市場容量大、網點密集、分銷距離短的發達市場，沒有足夠的銷量往往難以支撐。
“兩級聯合營銷”渠道模式
那麽，除了傳統分銷和深度分銷，還有第三種模式嗎？企業可以與經銷商、分銷商合作，采取類似娃哈哈“兩級聯合營銷體系”的聯合分銷模式。實踐證明，這是最適合中國市場的渠道分銷模式，其要點如下:
經銷商:從分銷商到渠道服務商
大部分企業簡單套用深度分銷模式並不成功，忽略了專業化分工和銷售資源的享受，使得企業花費大量的人力物力去做不該做的事情，而經銷商越來越依賴企業的業務人員為渠道提供維護。
導致企業的銷售費用不斷上升，無法對渠道進行細致的維護；同時，經銷商原本只是為更低級別的客戶提供簡單的發貨工作，根本沒有精力和能力去維護渠道。這樣壹來，兩家廠商的資源都浪費了。
企業不應該把分銷商當成簡單的物流分銷商，而應該是渠道服務商。企業要充分利用經銷商的資源和服務平臺，引導經銷商為渠道成員提供專業服務，同時企業要註重提供培訓和專業指導，從智力上支持經銷商，最大限度地利用經銷商的資源。
面向服務的商業模式是控制市場的核心
在傳統的隨機配送經營模式下，經銷商處於壹個尷尬的境地:如果按照下級客戶的要求進行配送，配送成本居高不下，如果只針對大客戶進行配送，則無法形成對市場的有效覆蓋。因此，經銷商必須改變經營模式，提高貨物配送效率。
經銷商和分銷商不妨建立固定的行程計劃進行巡回配送，根據每個客戶在固定時間段內的庫存數據，讓客戶按照正常庫存的1.5倍備貨，盡量做到不缺貨、不積壓。在這種模式下，經銷商和分銷商的配送效率會大大提高，同時可以減少車輛數量，降低每輛車的成本，從而從根本上解決前述的“兩難”問題。
構建“共同配送體”
成立“經銷聯合體”旨在通過經銷商發展經銷商，從而間接控制分散的中小零售終端。為了實現這壹目標，公司在現有批發市場的基礎上調整分銷網絡，優先保證經銷商從批發市場獲得基本保障，然後引導其建立經銷商客戶網絡。
職責劃分的目的是合理分配經銷商的經營範圍，使其能夠集中精力精耕當地市場。
價格體系設計與物流管理。
配送方式容易導致價格體系混亂，出現竄貨現象。因此，對此進行預防和控制是非常重要的。
像大海和天空壹樣無邊無際
-制造商之間合作的新思維
長期以來，廠商之間的博弈成為國內商界的主旋律。但當硝煙散盡，有遠見的廠商開始明白，只有跳出利益糾葛，站在更高的層面上看待廠商之間的關系，廠商才能真正勝出。
價值鏈思維下的制造商
配合
在廠商博弈的背景下，廠商希望充分利用經銷商，不想過分依賴經銷商，而經銷商希望得到廠商的幫助，但又不想失去對渠道的控制。因此，構建新型的制造商戰略合作模式已經成為企業迫在眉睫的重要任務。但是，我們發現企業在推進這項工作中還存在這些問題，影響了廠商間集成合作的實施:
1.廠商的營銷策略缺乏統壹性。企業雖然意識到經銷商公司化運作的重要性，但並沒有和經銷商壹起制定市場拓展的戰略計劃。制造商必須為經銷商提供智能支持，包括如何構建組織體系、如何配置營銷團隊、如何設計業務流程、如何構建激勵體系和如何構建管理體系。
2.廠商的組織很難聯系起來。我們發現在推進經銷商公司化的過程中有兩種不良傾向。第壹，企業為了降低人員成本，只給區域市場人員發基本工資，把獎金的考核和發放留給經銷商。這樣，市場人員往往受制於經銷商，無法完全執行企業戰略。其次，有些企業只發工資和獎金，營銷人員的差旅費由經銷商承擔。壹些經銷商為了節約成本，嚴格控制企業營銷人員的出差次數，使得企業營銷人員無法發揮應有的作用。
在上述兩種模式下，兩家廠商都陷入了“小賬”的局面。為此，企業可以建立虛擬的區域管理中心。統籌安排企業和經銷商人員的待遇。企業業務人員的工資、獎金、日常差旅費由企業自行承擔，不負擔經銷商代理商，管理中心也能從企業角度促進經銷商有效拓展市場。事實證明，這種模式非常有效，從根本上打消了經銷商的顧慮，從組織機制上實現了與經銷商的壹體化運營，而不是企業單方面推動經銷商實行公司化運營。
3.廠商缺乏統壹的管理體系。真正意義上的廠商壹體化合作，絕不是傳統的交易型合作，而是在渠道運作的整個價值鏈中，廠商雙方都參與其中，並與渠道價值鏈的各個環節建立合作關系的壹種模式。要真正實現廠商的整合，需要通過壹種組織形式來保證，而這種“整合”的思路要轉化為具體的合資機制。在這種模式下，制造商* * *參與並* * *分享整個渠道價值鏈。具體來說，要實現這壹目標，我們應該做好以下四個方面的工作:
1.整合戰略規劃
按照壹般的慣例，在廠商合作的過程中，往往是廠商先制定戰略計劃，然後要求經銷商去執行。可以說這種做法從壹開始就給廠商整合的實現制造了障礙。要真正體現融合，雙方必須在理解上達成全面壹致。如果雙方不能在起點上形成* * *認識，那麽壹體化的實施就會大打折扣。
廠商在戰略規劃上的整合，需要雙方尤其是廠商在戰略規劃的形成過程中，讓經銷商參與進來，從而有機地整合雙方的整體戰略，做到“求同存異”，保證雙方利益追求的壹致。因此，兩個廠商都要提前溝通各自的年度戰略思路和目標，對市場情況、競爭態勢、產品結構、渠道結構、價格體系、促銷方式、銷售政策、資源配置等方面的思路和問題進行分析和討論，進而對年度銷售目標和市場目標進行預測和規劃。在這個過程中，雙方還可以分析和溝通彼此想法的差異，從壹開始就盡量消除潛在的不協調因素。
2.組織機構的整合
很多經銷商是從“夫妻店”發展起來的，但並沒有完全實現公司化運營，缺乏對市場的系統分析和思考能力。在合作中，往往很難滿足廠商的要求，影響了雙方的合作關系。
因此，制造商應致力於促進合資企業中經銷商自身組織和管理水平的提高。更好的辦法是幫助經銷商建立專業的品牌經理或產品經理的組織架構，幫助經銷商完善營銷組織，提高運營效率。同時，廠家也可以在經銷商的組織體系中成立專門的業務團隊進行管理。這個團隊相當於廠家的區域辦公室，不僅可以幫助經銷商提升企業運營水平，還可以幫助廠家提升業績和品牌。這種合作模式也可以理解為，廠商將自己的組織體系嵌入到經銷商的組織體系中，從而實現廠商品牌與經銷商運營的“無縫對接”，自然使得雙方廠商在戰略上保持高度壹致，最終提高經銷商的整體運營水平。
3.管理流程集成
在實現組織整合後，兩家廠商還應在各自的管理流程中實施整合，以匹配雙方合資機制的高效運行。今天，市場競爭已經演變為供應鏈之間的競爭。這意味著制造商必須共同努力建立壹個高效的供應鏈，這就要求制造商實現管理流程的整合。
在廠商合作的過程中，雙方在銷售預測、訂單處理、信息反饋、庫存管理、費用審批核銷等諸多方面密不可分。然而，許多企業未能有意識地在制造商之間建立順暢的管理流程，這往往導致市場運作中的脫節。而廠商有組織的壹體化合資機制，要求廠商必須用管理流程打通自己與經銷商之間的運作，構建高效的* * *通用運營平臺，這就要求廠商利用現代技術手段在廠商之間搭建IT平臺，通過引入ERP(企業資源計劃)系統實現廠商運營的壹體化，並在此基礎上固化和優化廠商之間的關鍵業務流程。只有這樣，才能持續推動廠商整合的持續高效運行。
4.團隊建設整合
在廠商的合資機制中，人的因素很重要。壹般來說，廠家營銷人員的綜合素質和技能普遍高於經銷商。在這種情況下，實施供應商整合，如果雙方銷售人員的素質和技能差距過大，也會影響雙方合作的深度和持續性。因此，廠商的整合必須以團隊建設的整合為保障。
在整合廠商團隊建設的過程中，廠商應圍繞整體營銷組織體系，協助經銷商從人員配置、人員招聘、薪酬體系、考核體系、培訓體系、人員管理、企業文化等方面給予全面指導，並將經銷商團隊建設納入企業人力資源戰略。壹方面，企業要向經銷商輸出專業的人力資源建設理論和體系；另壹方面，企業要幫助經銷商吸引人才，組建團隊，讓雙方團隊的能力、素質、理念保持高度壹致。
結束語
渠道力量的建設是壹個費時費力的系統工程，但是成本肯定是值得的。渠道優勢是中國企業的核心競爭優勢之壹。今天，要打造渠道的核心競爭力，模式創新是關鍵。企業必須考慮渠道運作的價值鏈體系，在整體營銷戰略規劃下有機整合渠道價值鏈的各個環節，靈活設計合適的渠道模式，才能在市場競爭中保持網絡優勢。