雖然投資頗為復雜，被業內戲稱為“相當於國家計委”，但德隆主要的產業整合動作是以“老三股”為基礎，在食品飲料加工、汽車零部件、電動工具、水泥四大支柱下，形成擁有100多家子公司的大型企業集團。
這是德隆作為“實業巨頭”的金字招牌，也是德隆實業向各大銀行貸款6543.8+07億元的原因。
但是，德隆所謂的產業整合是經不起推敲的。早在2003年初，某知名金融機構風險管理部就對德隆系旗下的四家上市公司(新疆屯河、天山股份、湖南火炬、合金投資)和三家控股集團(德隆集團、新疆德隆、屯河集團)做了壹系列財務風險分析報告，指出德隆系實業公司存在重大財務問題和諸多業績疑點。
德隆所謂的產業整合，就是通過不斷的並購，實現資產規模和銷售規模的快速擴張，但企業的償債能力和盈利能力卻極其薄弱，根本體現不出“整合”的價值。外界無法判斷M&A的成本是否合適，而德隆復雜的胃口也讓人懷疑不可能壹壹消化。從專業的財務分析可以看出，德隆整個產業體系比較脆弱，完全靠銀行資金堆砌，經營風險很大。
壹是資產負債率居高不下，對貸款的依賴程度過高。到2003年末，四家公司的貸款依存度與凈資產相比均大大超過65，438+000%，其中新疆屯河的貸款依存度高達65，438+084%。這說明“德隆”企業嚴重依賴外部貸款，主要是支持結構性資產的短期銀行貸款，到了停不下來的地步。
第二，德隆企業的銀行貸款主要有三個用途:借新還舊(包括短期貸款和到期利息)、進行新的擴張(投資)、覆蓋新的應收賬款和存貨，實際用於生產經營的貸款很少。
三是所謂的短貸長投，自有資金嚴重不足，銀行短期貸款支持長期投資的現象嚴重，資產結構嚴重失衡。首先有騙取銀行貸款的嫌疑，因為貸款投向與用途不符。其次，即使在西方銀行，銀行為並購提供過橋貸款也有嚴格的條件，其中買家必須有壹定的自有資金和相應的抵押擔保。德隆的M&A完全依賴貸款。
第四，並購帶動的資產規模擴張雖然帶來了銷售收入的大幅增長，但其盈利能力幾乎沒有提升，主營業務的償債能力與其巨額借款相差甚遠。從近三年的數據變化來看，四家上市公司凈資產合計增長54.3%，而長期和短期貸款增長75.2%；銷售總收入是2001年末的3.4倍，而凈利潤只增長了121%。除湘火炬外，其余三家上市公司借款規模均達到或超過銷售收入規模；換句話說，有些上市公司把當期的銷售收入全部用來還債是不夠的。
相應地，這些上市公司可用於償債的折舊攤銷前利潤並不明顯，主營業務獲取利潤和以自身經營積累債務的能力較差。相比借款的壓力，主營業務運營帶來的收益還是有很大差距的。除了天山水泥的償債期限為6.4年，其他三家公司平均都在20年左右，德龍集團整體也達到了24年，遠高於壹般意義上的可接受水平(5年)。
第五，短期還貸壓力巨大。整個德龍集團的營運資金需求保持在37億元左右，但營運資金經常捉襟見肘(經常是負數)；現金支付能力差距巨大，且差距不斷擴大(從2001年末的-37.38億元到2003年9月末的-56 54 38+0.46億元)。
第六，對演出真實性的質疑。以新疆屯河2003年業績為例，凈利潤大幅增長。前三季度凈利潤5900萬元，第四季度6000萬元。但我們通過分析現金流量表發現，前三季度固定資產折舊為6200萬元，但在年報中卻減為6543.80+03萬元，即退了4900萬元，從而“貢獻”了4900萬元的凈利潤。第四季度16億元的銷售額是否只產生了0.1100萬元的凈利潤？所以要懷疑其業績銷售的真實性。
另外，幾家上市公司和集團還有壹個很重要的問題，就是對外提供大量資金。德龍集團的其他應收款高達20億元，可見關聯交易與資金關系之復雜，說明除了屯河集團和四家上市公司之外，還有巨大的隱性對外投資和資本運作。
現在看來很清楚，這些暗流的實際走向是二級市場，還是所謂的“海外收購”，等等。
2004年4月至5月，為了掩蓋從多家上市公司挪用的巨額資金，德隆還阻止當地理財客戶利用司法程序凍結資產，通過壹系列資產轉讓合同將投資的項目轉回上市公司。但即便如此，上市公司因德隆而欠下的債務黑洞依然觸目驚心(見《德隆上市公司外債表》)。“古今多少事，皆付笑談”。從楊斌(歐亞農業)和(健力寶)到顧(格林柯爾)和(德龍)，《財經》雜誌都有詳細報道。我們不得不承認，這個時代中國的企業經營者，有著超乎尋常的想象力和過於沖突的戲劇性格。
我們更想探討的是，為什麽中國的新企業制度建設如此無奈、艱難、可笑，無論是“科技海歸”，還是中國以外的“老總”，他們的成長背景和行事風格都很典型。如此大規模、連載的案件是否預示著壹種宿命？在中國經濟總量不斷擴大的背景下，企業制度創新是“不可能完成的任務”嗎？企業作為經營活動主體的不斷失敗是否暗示著法制環境的缺失？還是政府職能的錯位和失靈？
在感嘆故事的同時，分析背後的邏輯更有價值。由於顧和的情況更具代表性，我們把這種模式稱為顧唐。在分析古唐故事背後的邏輯之前，我們先來看看故事的核心要素。
“古唐”公司的股權關系極其復雜，復雜到除了辦案人員和相關律師沒有人能搞清楚。他們的身份多變，或狂愛科技，或猛愛金融，或洋首席，或足球大佬；它涉及的工業領域非常廣泛，從番茄醬到火花塞，從制冷劑到公交車，從種植溫室到建造別墅。但這些只是故事的表象，頂多是供人聊天娛樂的花絮，並不是核心要素。
顧故事的核心要素至少可以概括為:如上所述，顧唐的投資在產業領域和空間布局上有很大的跨度。雖然他們標榜“以創造中國傳統產業新價值為己任”、“以產業整合的方式改善產業結構、提升產業競爭力，以獲得企業的可持續發展”，或者宣稱“以技術為紐帶整合中國家電產業”、“做世界白色家電第壹人”，但這些都只是故事的噱頭，不可能是真的。
古塘的產業結構在產業鏈整合、資源共享和協同管理方面存在困難。事實上，他們沒有采取任何真正有效的措施。這種零散的土豆式投資，幾乎搞不清主線；不是的“準混合金融”，也不是顧的白色家電。
然而，仍然有壹條紅線貫穿著這些散落的土豆，這是他們故事的主題。如果這也能叫主業的話，那麽顧唐的主業就是實際控制更多的資產。第壹，數量不是質量，否則無法理解壹些沒有產業背景的虧損上市公司(如襄陽軸承、揚州客車)在顧手裏有這樣的投資價格質量，數量不能是質量，不質量是為了數量；
第二，不是為了完美而是為了控制。法律手續是否完備，對顧唐來說並不重要，重要的是實際控制權。理論上健力寶到張海東窗口時收購款還沒有還清，但張海已經控制健力寶兩年多，德隆所謂的“垂直管理”也有這個意思。類似的情況也幾乎發生在的聚天證券和的襄陽軸承身上。對被收購實體的實際控制是谷唐的目的。至於法律是否完備，已經不重要了；甚至為了更好的控制，故意造成法律的不完全和國家的不完全。仔細分析顧唐的故事文本，會發現壹個有趣的現象:當他們展開這些性愛場景時，他們的配角大多是國企的老板和監工。雖然從表面上看，所有的國企都有其所有者(各種集團公司、國有公司等。)，其實他們才是他們真正的主人和監督者——各級地方政府在臺上表演配合故事。
唐萬新的“三駕馬車”就是如此，其大部分金融機構(南長商業銀行、昆商銀行、株州商業銀行、南靖國投、渝證、伊斯蘭信托等)也是如此。);廣東科龍，合肥美菱，揚州亞星，顧襄陽軸承都是這樣；在張海的故事中，盡管股東之間存在不滿，但健力寶的地方政府也發揮了重要作用。楊斌的故事也是。
其中，江西省南昌市在南昌市商業銀行股權轉讓中短時間內錯過了，在南昌經濟技術開發區土地轉讓中錯過了顧，最為典型，可以感嘆！就是這些絲毫不遜色於表演的“配角”(贊？期待嗎？違約？無奈？討厭？)，“顧-唐”作為主角成就了故事的精彩，他們是不應該被遺忘的“配角”。圍繞上述資產虛增的主題，谷唐在收購過程中選擇了壹些融資能力較強的資產作為平臺和道具。這主要包括:
第壹，金融機構。金融機構本身就是融資，應該是“顧唐”的首選。鑒於各種政策法規的限制，古唐進入金融機構並不順利，但仍有所斬獲，其中以德隆以各種方式進入商業銀行、證券公司、信托公司、保險公司、金融租賃公司最為典型。所謂混業經營，金融創新，都是幌子，關鍵是融資。正如人們事後所說，德隆的金融創新“完全沒有技術含量”，“是壹場巨大的‘老鼠會’”。
第二，上市公司。上市公司具有直接融資的功能。即使因為各種原因不能參與資本市場融資，但從我國商業銀行獲得貸款和擔保也比較方便，上市公司股權抵押也是壹種便利的融資措施。這些因素使得各類上市公司成為顧唐最常用的道具，其中以德隆三駕馬車和顧四大金剛最為人熟知。
第三，各種用途的土地(特別是政府出租的土地)。土地的天然稀缺性導致了不可避免的升值趨勢。土地(尤其是政府出租的土地)的原始取得價值和評估價值之間的巨大差異體現在賬面上，土地在商業銀行有很強的抵押性，這使得古唐人把土地列入表演道具。楊斌的整個故事都是以土地為背景的。顧花大力氣在南昌經濟技術開發區科龍工業園拿地2000多畝，通過合肥美菱與美菱集團多次復雜的交易，在合肥經濟技術開發區拿地654.38+0.66萬多平方米，都是很明顯的例子。《古唐》故事主題鮮明，配角精挑細選，道具屢試不爽。這些現實的存在，按照所謂的“存在的就是合理的”，故事背後必然有其自身的邏輯。
顧唐不是遊手好閑的壹代。他們在拓展企業版圖時有著良好的直覺、永無止境的沖動、超強的勇氣和心理承受力。他們精心制作的故事服從什麽樣的邏輯？
第壹，在中國，起點太低、積累時間太短的私人資產與龐大甚至低效的國有資產並存。從20世紀50年代初的“社會主義改造運動”開始，理論上和現實中就不存在私人資產存在的可能性，這實際上切斷了中國自清末“洋務運動”以來百余年現代意義上的私人資本工業化積累的歷史。
所以，當70年代末改革開放的大幕拉開的時候，中國的私人資產實際上是從壹個幾乎為零的狀態開始的。它的積累時間太短，理論正當性和實踐可行性壹直搖擺不定，至今沒有得到徹底解決。他們面對的是恐龍般龐大的國有資產存量，除了壹些壟斷行業和個別例外，大部分都是低效的。
資產量級的巨大差異和優勝劣汰的商業叢林法則，使得私人資產不可能在自然積累和逐步發展的狀態下增長。他們壹定會突飛猛進地擴張，突出“大者為王”，數量和規模成為其所有者的第壹考慮，壹定會把並購的目標指向國有資產——這是必然的甚至是唯壹的選擇，也是給定約束下的理性選擇。
由此可以理解古唐故事主題確定和配角選擇的現實基礎。
第二，中國是壹個法治精神、法律文本和法律程序相對缺乏的國家。在這樣的環境下從事企業活動，完備的合同、守法的行為、完善的公司治理未必能帶來高收益，甚至成為高收益的負擔。顧唐既不是慈善家，也不是投資白癡。他們不計成本擴大規模是因為他們知道，無論質量好壞，只要規模大，就有流動的空間；不管法律是否完備，只要能實際控制，就能拖延時間，以時間換空間或以空間換時間，就能獲得豐厚的經營利潤。
這些特征往往深刻地體現在古唐獲得第壹桶金的過程中，並形成其思維的路徑依賴，指向第二桶金和第三桶金的挖掘，且大多有效。但所謂“成也蕭何”，這個過程是非收斂的。隨著往復環節的增加，涉及資源幾何數的增加，內部機制和外部環境稍有擾動，崩潰是可想而知的。
唐萬新曾經抱怨說，壹些國有企業在做和德龍壹樣的事情，但因為它們有政府背景，所以沒有他那麽困難。誠然，信用和心理因素在企業擴張中非常重要，“真”和“假”在相當程度上取決於認知，並沒有客觀的評判標準。但他不要忘記，首先，國企經營者沒有他們那種靠路徑擴張的思維；而且在現有的制度安排下，國有企業的管理者既沒有動力也沒有可能在相當程度上追求經營利潤。這裏有質的區別。
第三，中國是壹個大政府社會，各級政府都相當強勢。他們在提供公共產品的同時，強力介入社會的方方面面，經濟領域也不例外。政府除了作為政策法規的制定者和執行者幹預經濟活動外，往往還直接控制著主要的企業和資源。對於地方政府而言，地方上市公司、地方金融機構、中心城市的土地資源成為其直接掌控的主要經營資源。
政府職能本身的“越位”為顧唐選擇他們作為交易對手提供了必然性。然而耐人尋味的是，必然性壹次次變成現實，都以政府作為失敗者而告終。不僅僅是缺乏經驗可以解釋這壹點。
公眾首先想到的是腐敗。不能說這樣的問題不存在，但從公布的信息來看，“權錢交易”並不是主流——如果成為主流，分析起來會相對簡單。近20年來，我國經濟壹直處於粗放式高速增長時期，各級地方政府自然處於經濟總量增長競賽的亢奮之中；特別是某地多位高官因經濟持續高速增長而出現的所謂“故事版本”，極大地刺激了各級地方政府的神經，使其陷入莫名其妙的“GDP崇拜”和“500強投資崇拜”而無法自拔。
“顧唐”不是壹般人，他們深知“竊鉤者必誅，竊國者必誅”的道理；他們編織了壹系列說辭，從GDP、稅收、就業等方面打動各級地方政府。在這種情況下，患有“GDP崇拜投資綜合癥”的各級地方政府很難不成為“顧唐”故事中的配角；而這種“GDP崇拜投資綜合癥”本身就是不健康的，可想而知最終會成為輸家。
此外，中國的政府結構是自上而下的，對各級地方政府的考核、鼓勵和提拔並不或主要不來自轄區人民的意誌，而是來自上級部門。鑒於這種結構，“古唐”通過公關說服上級部門，很容易在各級政府傳播他們的故事。總之，各級地方政府的職能越位和經驗不足，中國粗放型宏觀經濟增長模式背景下各級地方政府的“GDP崇拜和投資綜合癥”，以及政府考核機制的特點，將各級地方政府推上了故事的舞臺，在顧唐的故事中扮演了配角，最終以輸家收場，這是超出個人意誌的。
第四，“古唐”故事的美在於其巨大的反響和樣本意義。這樣分析，可以從另壹個側面理解其隱含邏輯的脈絡。“古唐”的故事基本上在大眾層面引起了壹邊倒的批評，這也就不足為奇了。值得探究的是學者們微妙的態度，這種態度是混雜而矛盾的。
我們不同意泛道德化的觀點，即在學者中，古唐的支持者和反對者都是狹義的利益關系；如果是，這些學者的論證不就相當於古唐案控辯雙方律師的法律聲明嗎？這顯然不是故事的全部。
顧唐的贊同者，在壹定程度上是在“借酒澆愁”，他們要借酒澆愁的是中國大陸曾經絕對存在、至今仍有巨大影響的僵化的計劃經濟和低效的國資體制。他們敏銳地意識到它的弊端，只要能達到改革這壹制度的目的，手段就不再重要。可惜“古唐”不是好酒，解決不了他們的“煩惱”。沒有證據證明收購古唐後的國有企業在效率上有顯著提高，在社會資源配置上有改善，在技術上有顯著進步。當然，以上幾個方面並沒有明顯下降。
至於“顧唐”的反對者，正是從“顧唐”的故事中，在相當程度上揭示了私有制運行中的種種弊端(顧唐在大多數情況下確實存在)，期待“壹個英明的君主”和“良好的國資制度”安排。然而，中國目前的經濟體制、社會和法律制度可能並不符合他們的願望。
支持者和反對者都不得不面對壹個現實，即壹個“好的私營企業制度”不可能在壹個特定的現實環境中廣泛發展；同樣，“好的國企制度”也不可能很快普遍建立。
“古唐”的故事和改革開放前的狀態分別說明了這些。雖然贊成者和反對者有這樣對立的觀點，但他們所面臨的尷尬甚至悲劇，可能有著相同的意義——播下龍種，收獲跳蚤。
可能有人質疑“好的私企體制”也可以發展，比如聯想集團、TCL集團。的確，“劉-李”的故事(其中最具代表性的是柳傳誌和李東生)比大多數國企有效，當然也比“顧-唐”好。
但是，我們要指出的是，這種成功只是個體意義上的；從樣本意義上來說，“古唐”比“六裏”更典型。“劉-李”故事的成功有很多前提條件，比如選擇壹個已經進入臨界狀態然後會爆發的小規模產業，否則增量產權改革沒有效果；在社會環境和法律環境相對寬松的時代，白手起家、創業致富是社會推崇的精神，法律法規對MBO或類似MBO沒有限制；國有資產的具體所有者是可及的、寬松的，而從事重組的管理者是理性的、節制的，雙方良性互動，實現共贏。德隆往事:壹個400元起步的金融神話的幻滅。
人們都說德隆的興衰有著不同尋常的象征意義。
從400元投資彩色電影發展局，到踏足大半個中國的龐大產業金融“帝國”，“德隆之魂”唐萬新從西部邊陲烏市出發，如今在江城武漢面臨審判。20年裏有多少令人扼腕嘆息、發人深省的故事？1986在烏市的邊城，大學剛畢業的唐萬新和他的五個朋友投資400元成立了他們的第壹個實體“朋友”彩擴部，沖洗1錢媛的照片。但據說這個小生意讓他們當年在烏魯木齊賺了60萬左右。
1988 ~ 1990期間，有著新奇想法和大量現金的唐萬新年輕人開始辦廠，生產自行車鎖、衛星接收器，經銷飼料添加劑，在帕米爾高原的塔什庫爾幹縣承包壹家酒店，甚至成立航空俱樂部。然而這些嘗試基本都以失敗告終。不僅損失了之前的全部利潤，還欠銀行和客戶654.38+0.8萬余元。直到1991，唐萬新在烏市的科海發展公司才壹度成為新疆最大的電腦零部件供應商，基本挽回了之前的虧損。
敏銳的唐萬新在1992嗅到了資本市場的牛市氣息。當時人們買股票需要調動的時候，就大量購買原始股和內部職工股。在Xi安，他們承銷了黃河機械廠3000萬股新股和國棉五廠800萬股新股中的10萬股。然後在新疆等地，價格是1倍或者2倍。
在排隊認購證買股票的時代，甚至在烏魯木齊，1500的農民工都是雇來排隊買認購證的。這些人連續兩天，每天收服務費，50元。而這些認購證很快就被原始股取代，然後變成了唐萬新的壹大筆真金白銀。
1992，新疆德隆實業公司、新疆德隆房地產公司註冊成立，德隆進入娛樂、餐飲、房地產投資領域。8月，1994，北京JJ迪廳破土動工。位於烏魯木齊市中心的宏遠大廈在1995竣工時，曾號稱是當時新疆最高檔的寫字樓。
與此同時，德隆進入農業產業化領域。1994年，新疆德隆農牧有限公司成立，註冊資本1億元。就這樣，壹方面，德隆開始了他們的工業化之旅，另壹方面，因為農業產業化惠及百萬農民，得到了地方政府的認可和支持。
但是，德隆真正意義上的快速擴張是在進入金融機構之後。先進入1993成立的“新疆金鑫租賃有限公司”(新疆融資租賃前身)。1994，唐萬新利用武漢場外國債交易所新租賃的交易席位，通過回購國債的方式，先後向海南華銀國際信托投資公司和中國農村發展信托投資公司融資共計3億元。
正是在這3億元的基金上，唐萬新的產業整合和戰略投資的思路生根發芽。德龍國際戰略投資公司的回答是:通過行業調研確定目標，制定行業戰略；選擇目標企業，長期跟蹤，伺機收購；通過並購，形成產業管理平臺，獲得行業領先地位；最後，要整合產業，發揮協同效應，擴大經營規模和範圍，加強核心競爭力，以取得優勢地位。
從1997到2002年，德龍進行了壹些“大手筆”的產業整合運動。其中，新疆屯河股份有限公司與天山水泥股份有限公司(天山)的整合就是壹個經典。
1996 10，新疆德龍國際實業總公司從昌吉屯河建材工貿總公司、新疆八壹鋼鐵總廠收購新疆屯河股權，從1998成為新疆屯河第四大股東，控股屯河集團。此時新疆屯河水泥年產量為40萬噸，僅次於新疆年產654.38+0萬噸的天山股份。
反觀脫胎於老牌國企新疆水泥廠的天山股份，當時擁有國際先進的水泥生產線，但債務負擔很重。1998 165438+10月，天山水泥股份有限公司成立時，德龍以旗下新疆融資租賃有限公司為發起人之壹，持股1.16%。
烏魯木齊-昌吉地區兩個強勢公司的競爭，導致雙方成本急劇上升。公開資料顯示，1998之後，由於與新疆屯河的競爭，天山股份每年要多支付約3000萬元。
德龍利用自己在兩家企業的控制影響力，最終完成了新疆水泥行業的整合:新疆屯河將所有水泥資源轉讓給天山股份，同時獲得了天山股份的控股權。新疆屯河致力於自己的“紅色工業”番茄醬項目，並已成為世界主要番茄醬制造商之壹。天山股份從此奠定了全國第三大水泥企業、西北第壹大水泥企業的地位。
正是按照這樣的整合思路，德龍1996、1997進入新疆屯河、沈陽合金、湘火炬，隨意繪制其產業整合版圖。
德隆的願景是成為戰略投資行業的領導者，在3-5年內成為世界500強企業，打造世界級的“企業精英俱樂部”，聚集最多的領袖管理人才，成為連接中國與世界經濟主流的橋梁。
然而，德隆進行產業整合並做大做強的另壹面是操縱股價。根據武漢市人民檢察院2005年2月6日的起訴書，自1997年3月以來，新疆德隆、德隆國際先後以金鑫信托、德恒證券、中企東為操作平臺，使用24705個股東賬戶，集中其資金優勢和持股優勢，長期大量買賣“第三股”。從消費者的角度來說，如果壹個金融機構能夠同時實現銀行存貸款、票據金融、信用卡、票據、保險、證券、期貨、共同基金，效率會大大提高。滿足這種現實需求就是金融控股公司存在的理由。金融控股公司是唐萬新和德隆追求的夢想。
然而，在現行政策法規的制約下，德隆的金融控股公司之路註定是隱秘而曲折的。德隆於2001成立上海友聯經濟戰略研究中心有限公司(2002年更名為上海友聯戰略管理研究中心有限公司，即上海友聯)，打造類似金融控股公司的平臺。
2005年2月27日最終宣判的德隆系刑事第壹案德恒證券案，2005年9月在烏市開審的德隆系金鑫信托案，10月在銀川宣判的伊斯蘭信托案，165438，都暴露了幕後黑手。
通過上海友聯，德隆實現了對金鑫信托、新疆融資租賃、新世紀融資租賃、德恒證券、大江信托、伊斯蘭信托、恒信證券、中富證券、昆明商業銀行、南昌商業銀行、株州商業銀行等各類金融機構的控制。
在上海友聯的控股下，德隆的金融產品壹度推出了針對客戶的綜合金融服務，包括委托理財、戰略並購、戰略退出、MBO、借殼上市、杠桿收購等壹系列金融新產品。
然而，在德隆資金鏈緊張的壓力下，這些理財產品正在逐漸萎縮。最後，各種金融機構開始瘋狂的委托理財活動，承諾年收益率12%甚至更高。至此，德隆的綜合金融服務名存實亡，他的金融控股公司夢終於落空。
2005年2月27日，65438，重慶高法關於德恒案的終審判決書，給出了關於德隆“金融控股”的表述:
德恒證券公司以開展資產管理業務為名，采取承諾到期後返還委托資產本金、支付固定收益的方式，變相吸收公眾存款208億余元，由上海友聯公司統壹調配使用，數額特別巨大，並在案發後造成68億余元資金無法支付的嚴重後果，嚴重擾亂了國家金融管理秩序，已構成非法吸收公眾存款罪。2004年4月14日，湘火炬、合金投資、屯河等德龍股份首次跌停，德龍危機爆發。
事實上，業內人士認為，早在2000年2月的“中科事件”和2001年4月的郎鹹平“炮轟德隆”事件中，德隆就已經埋下了危機的種子。只是後來德隆通過委托理財這種“拆東墻補西墻”的方法才得以維持。到了2004年春天，德隆系陷入了四面埋伏，大樓即將倒塌。
2004年4月14後，德隆“三駕馬車”連續多日跌停，市值蒸發超百億。此後不久，德龍出售了天壹實業和羅布泊鉀肥的股權，項火炬將德龍告上法庭。
從4月初到5月下旬，德隆幾乎質押了自己所有的“三駕馬車”。
5月30日，德隆國際召開董事會和危機管理會議，首次承認“德隆的危機是最深刻、最困難的時期”。
6月8日，德隆危機進壹步升級。上海市第壹中級人民法院同時審理了兩起與德隆有關的案件。全國各地的債權人通過法律途徑向德隆討債，德隆在各地的大部分資產被凍結。
8月26日，新疆德隆、德隆國際、屯河集團、華融公司簽署資產托管協議。三家公司不可撤銷地將其全部資產委托給華融公司，華融公司對其全部資產行使管理權和處置權。9月4日，華融受證監會委托托管德恒證券、恒信證券、中富證券。
至此，德龍已經無法掌控自己的命運，悄然謝幕。