壹.概述
我國偉大的革命家孫中山先生在總結其多年革命鬥爭經驗後指出:“夫國之產物也，民心之器也，國家之心理之現象也。因此，政治汙染取決於人民的活力。我內心相信可行，那麽移山填海就難了，會有成功的壹天；如果我內心相信不可行，那就容易折枝，沒有有效期。”通過國家大事和政治現象，孫中山先生發現人心是革命力量的源泉，壹切都是在人的心理支配下產生的。所以他進壹步總結說:“物質力量小，精神力量大，革命成功，精神能力排第九，物質能力只得壹。”革命事業如此，企業永續經營基礎也是如此，即註重精神力量、文化建設和觀念體系的培養。
美國的克拉克？科爾教授曾經做過壹個統計，全世界只有85個1520年前成立的組織還在用同樣的名字，用同樣的方式做同樣的事情，其中70個是大學，剩下的15個是宗教團體。這兩個組織的共同特點是，它們都有根深蒂固的信仰和深入行為的傳統。要想把連橫做大、做強、做久，今天我們要思考壹個基本問題:連橫會成為壹個什麽樣的企業？連橫領導人應該引導連橫集團成為什麽樣的企業？我們應該遵循什麽樣的價值觀才能取得壹個又壹個成功，使連橫成為具有國際競爭力和可持續經營的世界級企業？所以我們需要對企業文化有壹個清晰的認識。
企業文化可以分為價值觀、制度、行為、形象四個層面。為了便於理解這種關系，我們將其描述為壹棵樹。
價值觀是決定樹的生命力強弱的根本。價值觀決定著企業當前的生存和企業未來的發展。其實價值觀是壹個公司的立身之本。就是因為這個員工或者這個企業的老板(管理層)堅持了相應的價值觀，才選擇這樣做而不是那樣做。壹個企業的所有行為都是價值觀根的分枝。價值觀從企業誕生的那壹天就已經存在，只是有時候隱藏在傳承它的人看不到自己的靈魂角落，有時候又展示在辦公室、網站、刊物等無處不在的地方。價值觀研究重在透過紛繁復雜的現象迷霧，把握價值觀的本質路徑，甄別導致和阻礙企業長期成功的價值觀，走出壹條通過價值觀的變革實現企業健康、持續、快速成長的新路。
系統是樹幹和樹皮樹幹是樹的關鍵連接環節，下面連根，上面撐起樹枝；制度對內直接指向價值觀，對外催生組織和個人的壹切行為。企業中的組織和個人之所以這樣做而不是那樣做，是因為企業制度讓他們這樣做而不是那樣做。所以，如果沒有壹個完整的好的制度的支撐，那麽再好的價值觀也會像壹棵樹，沒有健康強壯的樹幹，永遠無法在地上爬行，永遠長不大。另外，如果最關鍵的系統有缺陷，可能就像樹皮被割了壹樣，很快就會危及整棵樹的生命。
行為是分支。分支和主幹有時候很難分開講，就像機構和行為很難分開講壹樣。制度和行為是價值觀的外在反映。假設妳在郊區開車，天氣晴朗，視野開闊。方圓3公裏範圍內沒有行人和車輛。然後妳來到壹個十字路口，路口紅燈亮了。妳是做什麽的？停下來等？毫不猶豫地繼續開車？還是慢下來觀察？不同的選擇只是反映了妳潛意識裏對這種情況以及隱藏在背後的社會規則的看法和基本假設。這些潛意識和基本假設是個體或組織在探索和解決自身對外部環境的適應過程中發現、學習、創造和形成的，它們在潛意識中影響著個體和組織的行為。
形象點說，葉、花、果樹與葉、花、果多關系不大，可大可小，可綠可黃，春天生機勃勃，冬天在寒風中萎縮。如何在企業形象上做文章，做多少文章，對企業的生存沒有根本影響，但對企業的發展有重要影響。壹個完全不註重形象的企業，就像壹棵完全沒有葉、花、果的樹，人們很難看到它的生命力。
企業觀念體系是企業的基本價值觀，由許多具體的特征和發揮不同作用的因素組成。企業的基本理念主要包括:企業的基本價值觀、行為準則、道德規範以及員工的責任感和榮譽感。其中，價值觀是核心內容，而行為準則和道德規範是企業基本價值觀的外在表現。
只有我們清晰而充分傳達的使命、願景和目標，以及由此形成的核心價值觀，才能為連橫未來的發展提供強大的動力支持。
第二，
代表團
壹位心理學家這樣描述動機的作用:沒有動機，人只能發揮自己能力的10%-30%；在物質鼓勵的狀態下，能發揮自身能力的50%-80%；適當的精神鼓勵，可以發揮100%的能力。
組織的使命必須超越組織本身的存在，就像壹個人要誌存高遠壹樣。當我們研究戰後日本的崛起時，會發現那些日本企業也是從戰後的混亂中起步的。他們的很多產品都是劣質的代名詞，但是索尼等壹大批有憂患意識的企業並不滿足於薄利多銷，狠抓產品質量，不斷創新。用盛田昭夫的話說:“在這個自由的世界裏，我們可以做大事。通過把日本制造的次品變成優秀產品的形象，我們在日本已經充分證明了這壹點。”當壹個品牌能夠改變世界對壹個民族的看法時，品牌的價值已經超越了市場和商品的壹般意義，在為消費者提供產品的同時，也為社會創造了巨大的無形財富。索尼甚至被美國人視為最受尊敬的國際品牌，索尼品牌已經成為卓越品質的代名詞。
管理大師托馬斯？彼得斯曾經說過:“壹個偉大的組織能夠長久生存下去，最重要的條件不是結構形式或者管理技巧，而是我們稱之為信仰的精神力量，以及這種信仰對組織所有成員的吸引力。”這種精神力量有壹種內在的激情，能在人們心中煥發出崇高的責任感。企業的使命是煥發企業全體員工崇高的使命感，找到企業生存發展的目的和意義。
調查團需要回答的問題:
1.我們是哪個行業的？
2.誰是我們的客戶？
3.如何看待股東、客戶、員工、社會的利益？
視力
妳可以買壹個人的時間，妳可以雇壹個人到固定的工作崗位，妳可以買按時或按日的技術操作，但妳買不到熱情，買不到創意，買不到奉獻，這些妳都要努力去爭取。
-弗朗西斯
200多年前，美國的開國元勛們沒有討論過誰會當總統。他們想:“我們能創造出什麽樣的程序，使國家在我們死後仍能有許多優秀的總統？我們要建設壹個什麽樣的長期穩定的國家？我們應該依靠什麽原則來建設壹個國家？國家應該如何運作？為了創造我們夢想中的國家，我們應該制定什麽樣的指導方針和機制？”(參見“常青基金會”)
這壹強有力的願景激勵了無數美國精英苦苦思索，從華盛頓、亞當斯、富蘭克林等先賢開始，壹直到林肯、羅斯福。現在這個夢想激勵著美國人為這個夢想努力。受到這個願景的啟發，托馬斯？傑弗裏不如1776起草的《獨立宣言》中壹句充滿激情和正義的睿智名言。它可以被描述為民主價值觀的經典描述:我們認為以下真理不言而喻:人人生而平等，造物主賦予他們某些不可剝奪的權利，包括生命權、自由權和追求幸福的權利。為了保護這些權利，人們建立了壹個政府，其合法權力來自管理者的同意；任何形式的政府，壹旦破壞了這些目標，人民就有權改變它或廢除它；同樣受到這壹願景的激勵，這個自由的國家創造了世界上最豐富的財富；也正是在這壹願景的影響下，任何破壞民主的企圖都將在制度中得到糾正。當時大名鼎鼎的尼克松因為水門事件突然退出了歷史舞臺。當尼克松哭得像個孩子時，我們明白了，不是他有多偉大，而是背後的制度和國家。
“治大國，烹小鮮”的國家願景和企業願景有很多相似之處。企業願景(Corporate vision)是指企業的長期發展方向、目標、目的和自我設定的社會責任和義務，明確規定了公司在未來社會範圍內的樣子。對其“外貌”的描述主要是從企業對社會(包括特定經濟領域)的影響和貢獻、在市場或行業中的排名(如世界500強)以及與企業相關聯的群體(客戶、股東、員工、環境)等方面。
當然，企業願景也有自己獨特的地方，即企業願景主要考慮投入產出等經濟利益對群體的激勵、引導和投資作用，讓企業直接資本投入的群體(股東)、員工智慧和生命投入的群體、環境資源投入的機構有長遠的預期和現實的行動，讓這些群體和主體通過企業使命的執行感受到社會價值的實現，同時自身的利益得到保障和實現。
德魯克認為企業應該思考三個問題:第壹個問題，我們的企業是什麽？第二個問題，我們的企業會是什麽？第三個問題，我們的企業應該是什麽？我覺得這也是思考我們企業文化的三個原點。事實上，這三個問題共同反映了壹個企業的願景。
作為企業，我們應該告訴員工我們是什麽。我們為什麽？我們在做什麽？即使妳在賺錢，也要明確告訴員工，我們公司是賺錢機器。願景要讓員工與企業分享對未來的願景，讓員工對未來有更深的期待，讓員工獲得強烈的職業意義感。
願景需要回答的問題:
1.我們要去哪裏？
2.我們的未來是什麽？
3.目標是什麽？
核心價值觀
妳來到這個世界不僅僅是為了活著，而是為了讓這個世界活得更豐富，有更大的夢想，有更大的希望和成就。妳來到這個世界是為了豐富這個世界。如果妳忘記了這個任務，妳的生活將壹無是處。
-威爾遜
企業有兩個核心，第壹個核心，核心競爭力；第二個核心，核心價值觀。第壹個核心保證企業的生存和發展，第二個核心讓企業的生存有意義有價值。它讓企業的存在有了更深的意義。企業價值觀是指企業在追求商業成功的過程中所倡導的基本信念和目標。從哲學上講，價值觀是壹種關於客體對主體有用性的觀念。而企業價值觀是所有或大部分員工認同的對企業意義的最終判斷。
企業價值觀最重要、最核心的是企業的利潤觀。培育“百年企業”的企業文化，首先要樹立正確的利潤觀，打好精神文化基礎。那麽，壹個優秀的百年企業應該有怎樣的盈利觀？
美國著名智庫蘭德公司花了20年時間跟蹤全球500家大公司，發現存活百年的企業都有壹個共同的特點，就是設立了超越利潤的社會目標，不把追求利潤作為唯壹目標。具體包括三個原則:壹是人的價值高於物的價值；第二，* * *的價值高於個人的價值；第三，顧客價值和社會價值高於企業的生產價值和利潤價值。這說明，那些能夠持續成長的公司，雖然其經營戰略和實踐活動總是適應變化的外部世界，但始終保持著穩定的核心價值觀和超越利潤最大化的基本目標。因此，建立超越利潤最大化的價值觀是百年企業的精神文化基礎。從這個意義上說，要打造百年企業，就必須貫徹“以人為本”、“以客戶為中心”、“努力服務社會”、“平等對待員工”、“平衡企業利益相關者利益”、“弘揚團隊精神”等這些看似空洞的口號，並將其作為企業的行為準則。
德魯克曾經說過:壹個企業不是由它的章程、章程、名字來定義的。企業只有有了明確的使命願景，才能制定出清晰而現實的戰略目標。企業文化的核心價值觀包括四個方面。
第壹，是判斷善惡的標準。企業裏經常可以看到吵架。吵架是價值觀的不統壹，是不同價值觀的碰撞。核心價值觀就是解決所有員工對這些問題的* * *認識，判斷是好事還是壞事，做還是不做。
第二，核心價值觀是集團對事業和目標的認同，尤其是對企業的追求和願景。
第三，在這種認同的基礎上，形成對目標的追求。
第四，形成* * *境界。大家站得高，看得遠，有目標，不盲目。這些都是核心價值觀的作用。核心價值觀的作用是巨大的，尤其是當我們企業的外部環境價值觀被扭曲或混亂時，對員工的影響更大。
每個人的行為都有價值觀支撐，企業的行為也受到自身價值觀的制約。韋爾奇認為，每個組織都需要有價值觀，尤其是壹個精益組織。妳必須站在所有人面前，堅持不懈地傳達妳的價值觀。價值觀的形成是壹個長期的挑戰。韋爾奇從1985開始在公司年報中加入了價值觀的表述，就是他的觀點的體現。
當然，企業文化的價值觀也要根據具體情況而改變。企業文化中的價值觀、信念等因素壹旦形成，往往會在壹定時期內保持穩定，而企業戰略和核心能力則因不斷學習、創新和外部條件的變化而處於動態發展之中。因此，前壹階段伴隨企業戰略和核心能力的企業文化，會對下壹階段企業戰略和核心能力的構建產生很大影響，而且在大多數情況下往往是不利的。企業文化的規則限制了工作能力和企業的有效運作，這就要求要有壹個勇於變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化(即企業文化的重新定位)，為人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業戰略的實施和核心能力的打造中始終發揮積極的作用。