如何實現百年老店的願景？家族式管理是可持續管理的最佳模式嗎？如何培養下壹代的家族和商業領袖？如何在家族內部跨代傳承價值觀等無形資產？家族治理和公司治理如何設置股權？.....這些問題的解決需要長期的準備，10年只能算是準備期的開始時間。
當下壹代無力接管企業，或者接班人不確定的時候，傳承不佳會給家族企業的經營帶來嚴峻的挑戰。我的研究團隊花了四年時間，從1980到2008年，跟蹤了中國香港、新加坡和中國臺灣省的250家上市公司。結果發現，這些公司的市值從創始家族退休前的5年平均每100元下降到60元，最後只剩下40元，下壹代接手後也沒有任何起色。這項研究證實了傳承確實是中國企業面臨的嚴峻挑戰。內地企業中僅有12家有交接經驗的上市公司被調查，股價也將縮水40%左右。雖然樣本量比較小，只能作為參考，但壹葉可辨秋。
從現在開始規劃設計傳承，為時不晚。
無法移交關鍵資產是最大的繼承挑戰。
2011澳門賭王何鴻燊為財產而戰，就像壹部醜聞不斷的肥皂劇，四個老婆，至少17個孩子，為32億美元的巨額財富而戰。類似困境的香港富豪絕不是少數。“從壹棵樹到另壹棵樹”這個詞雖然是用來形容壹些不雅的詞語，但卻恰如其分地描述了壹些創始人暮年所面臨的困境。
但是，它並不是企業傳承的唯壹甚至最重要的風險因素。事實上，在我們的研究中，很少有企業因為家族內鬥而倒閉的。最常見的傳承挑戰是企業賴以盈利的關鍵資產無法順利交接。
首先，我們需要定義什麽是“家族企業”。壹般意義上的“家族企業”是指壹個企業中有許多有血緣關系的家族成員參與經營。更嚴格的定義要求這些家族成員控制企業的多數股權。最嚴格的定義要求這個企業至少傳承了壹代人，否則就認為是創業企業。壹旦企業創始人在退休時將所有權和經營權傳給家人(多數情況下是兒子)，那麽該企業就會被認定為家族企業。
我和的Morton Bannard Sun教授建立了壹個模型，可以用來研究企業的最佳經營權和所有權，以此來推斷中國企業不同傳承方式的可能性。企業最重要的資產往往不是賬面數字，而是創始家族賦予企業的核心價值觀、特殊技術、獨特創意、領導風格、政商關系。壹般來說，如果企業家家族能夠向企業註入更多的特殊資產，企業就更適合這個家族來經營；相反，專用資產少、更規範的企業更適合由職業經理人來經營。判斷創始家族能否繼續經營企業，為企業增值，要看家族新壹代能否維持和註入新的特殊資產。
另壹個決定性因素是未來的路障，可能來自家庭、公司、行業、市場、制度。這些路障威脅到家族對企業的控制權，迫使家族股權被稀釋，甚至失去控股權。比如轉型升級，如果挑戰太大，即使孩子很有能力，也需要別人的幫助來應對這麽多的變化。清點這些特殊的資產和障礙是規劃和繼承的第壹步。
職業化不是唯壹的出路。
在決定走專業化道路的企業中，美的集團走在前列，其經驗值得借鑒。在何享健宣布辭去美的集團董事長的前三天，我碰巧遇到了他，談話內容就是關於這件事。美的在2010年宣布，要在5年內將銷售額從100億元提升到2000億元，但在今年年初放棄了這個目標，轉而精耕細作。原來是以銷售業績為標準，現在要註重質量。隨著這壹重大政策轉向，所有現有的人事薪酬制度都必須改變。我問何享健，因為妳是老板，是企業家，是董事長，妳能做出這麽大的決定。如果妳不是董事長，妳的專業團隊能如此快速有效地做出這樣的決定嗎？何享健笑著說不知道。機制再好，也需要實踐。在老板不在的情況下，妳的專業團隊能否保持之前的決策效率，做出正確的決策，這是公司治理的重要課題。
但是，需要糾正的壹點是，職業化並不壹定是家族企業應該走的路。美是高度標準化的，創始人的心態也很開放，所以更適合職業化。但是有些行業很難規範，比如尋租賭博，比如何鴻燊的賭博，很難職業化，需要靠家族管理來培養家族接班人。這類企業家為了培養自己的政商人脈，盡早給子女介紹壹些興趣是非常必要的。
再比如宗，娃哈哈集團至今沒有設立副總經理，壹切由宗全面指揮。很難想象如果沒有宗娃哈哈能有今天的規模，也很難想象如果將來他的女兒接班，會采取和他壹樣的領導風格。女兒當然會帶來壹些新的優點，但也肯定有壹些缺點。怎麽才能彌補呢？我覺得有必要請壹個職業經理人，組織壹個更好的董事會來輔助她。父親有而女兒缺乏的政商關系確實難以彌補，所以可能需要在父親父母的基礎上進行企業轉型，調整經營方向，讓接班人的優勢發揮出來。
西方的繼承制度能否在中國適用？
毫無疑問，中國企業的文化與歐美企業的文化有很大不同。現有的關於家族企業傳承的研究大多是針對歐美的，對於新興市場尤其是中國的企業如何傳承，創始家族應該扮演什麽角色的討論很少。唐人街在西方國家的成功是由於其自身的文化優勢，那麽西方家族企業傳承的研究能否靈活運用於國內企業？答案是肯定的，但文化和諧才是最重要的。
比如如何做決定？如何調和意見分歧？西方壹般的制度是，當壹個家庭人口增加時，成立壹個家庭委員會，家庭事務由這個委員會決定。如果把這種制度引入中國的家族企業，直接引用肯定不行，因為中國人從來不按投票制度決定事情，否則沒有兒子會跪下來要求父親答應這樣的事情，如果父親只有壹票的話。創始人還活著的時候，就有企業家的光環和父母的權威，什麽都能調和。但中國真正的問題是，企業家退休甚至去世後，很容易說他只有壹個兒子。如果有兄弟姐妹，即使夫妻可能不同意怎麽辦？有必要引入投票制嗎？情侶也應該投票嗎？按照中國的傳統，長子應該繼承父親的權威，還是按照西方的制度投票，少數服從多數？至少在我看來，國內還沒有壹家家族企業是完全通過投票來做決定的。
但是投票總是壹個有效的解決辦法。個人感覺做決定壹定要有制度，壹定要調和。它不能完全是傳統的，也不能完全是西方的。如果壹定要有家族決策機制，那就要完善現行的投票制度。改進的方式可能是這個家族的最大股東可以多壹票，而第壹代還活著，家族的第二代可以選舉壹人進入董事會，或者多壹票，或者這個家族的長子可以多壹票，以此類推。這些方法被用來實現中國文化中的投票制度。不過我也看到有些做法是把決定權交給家委會，讓大家投票。大股東可能有否決權，但否決權只能用壹次，或者反過來說，大股東可以做決定，但家委會有否決權。至於最後怎麽做，就看這個家族裏最有實力的大股東或者長房願意把自己的權力和姿態放低到什麽程度了。他們願意按多低，這個系統就按那個下限實現。
這種決策機制如果決定實施，至少需要兩年的調整和實踐，而且必須能夠在企業家還活著的時候順利運行。到目前為止，我還沒有看到成功的案例。當然，除此之外，還有壹些經驗可以直接使用。正在使用這些方法的國內家族企業還處於實踐階段，要走向成熟還為時過早。
另壹方面，如何最大程度地保護和傳承家族特有的無形資產，可以借鑒西方經驗進行調整。比如建立家族章程作為家族行為準則，成立家族委員會，讓家族成員，無論是不是股東，都可以參與家族事務，舉辦家族活動，強化家族觀念。做什麽樣的項目有很多選擇。關鍵要看這樣的東西能不能強化家庭觀念，讓後代更感動，更願意回應這種家庭關系。這是對全家最好的回報。
循序漸進才能接連成功。
總裁的兒子不壹定是總裁，企業家的兒子也不是生來做生意的。孩子進入家族企業肯定有壹個循序漸進的過程。很多企業家把剛從國外回來的孩子壹下子放到二把手的位置上，或者壹下子把很重要的事情交給他們去做。大量的繼任研究證明，這樣的行為是非常危險的。
接班有多種形式:壹種是不僅是大股東，還是管理者；另壹種是做壹個負責任的大股東，把經營權下放給職業經理人。這些都是需要培養的。做壹個負責任的大股東，壹定要有責任感，家族利益優先於個人利益。如果要管理，如果空降，為什麽要坐最高的位置？就因為妳是老板的兒子？如何證明自己的能力？
是否接手父親的事業，孩子是否有能力做好哪怕壹件事，其實更重要。很多企業家未經企業批準，就讓孩子用家裏的錢在外面投資。如果他們失敗了，就不會有懲罰的後果。如果他們成功了，就盲目的認為自己的孩子很有能力，其實可能只是運氣好。但是運氣總是有好有壞。賺錢容易的時候，孩子有更多的自由，但是如果情況不太好，對父親的制造企業不感興趣，出路就成了問題。現在大部分創業者都是把孩子送到國外學習，以為即使培養出來了，其實也遠遠不夠，因為即使妳在課堂上學習了最新的商業知識，學習了西方先進的家庭管理，未來能否勝任還會有很多考驗和考驗。有兩個紮實的辦法可以做到:第壹，從倉庫搬箱子開始，不壹定要在基層呆十幾年，但是要經歷家族企業的點點滴滴。比較成功的情況，壹般要在公司幹15年才接班，但是壹畢業就大規模投資或者開所謂的大企業，成功的例子很少；另壹種是先去家族外的企業工作，不是自己創業，而是幫助別人創業。如果創業者有信心給子女資金投資創業，需要更嚴格的外部審批制度。不能因為妳是我兒子就想拿多少錢就拿多少錢，而是把他當非孩子看待。想從我這裏拿錢，會有什麽樣的要求？妳應該從裏到外仔細檢查妳的詳細投資計劃。就像銀行壹樣，要想貸款給妳，首先要把妳的財富和能力調查得非常清楚。
自下而上長期培養出來的接班人還是比較少的。但我們真正需要的恰恰是這種訓練。
“空”“無”才是對孩子真正的愛。
物質財富分的越少，精神財富分的就越多。無論在東方還是西方，如果家族第壹代創造了巨大的財富，不僅對社會有益，也有希望照顧後代。所以西方的財富管理就是利用壹些制度，比如家族信托，讓後代有機會成為信托的受益人，信托通過資產管理獲得的收益可以按比例分配給後代。在引入這些制度時，無論我國的法律制度如何，都必須首先進行文化上的和諧。中國人有強烈的造福後代的願望，但中國文化壹直教導我們要有“空”和“無”的概念。如果妳真的想對孩子好，就不能給他太多。如果他得到了很多錢，他就會失去鬥誌、創造力和鬥誌，失去第壹代人需要傳遞給後代的創業價值觀。妳既要照顧他的生活，又要犧牲他的鬥誌，這似乎很矛盾。
但在佛教和道教中，很早就有這樣的說法:給孩子壹個空杯子，因為空是裝滿水的開始。妳給他滿滿壹杯，以後只會越來越少，不會越來越多。不要給孩子這樣的想法。反正我會繼承妳的財富，我就蹲在妳的錢堆旁邊等著分錢。他將來能繼承妳的家業嗎？他只能繼承妳的錢花出去，而不去努力繼承妳的價值觀和商業智慧，他只能是個敗家子。
所以可以引入西方的財富繼承制度，但必須明白其軟肋在於培養了壹批依賴型繼承人。我們要用中國文化的優點來彌補，用那些我們可能已經遺忘很久的傳統:當妳壹無所有的時候，就是成功的開始。當妳什麽都有了，妳可能不是增加，而是減少。這也是陰陽之道之壹。
還有壹個很重要的問題是，國內創業者太忙，有暴發戶心態，成功後自我感覺良好，所以放松了對自己行為的要求。不僅陪孩子的時間少了，也不能成為孩子的榜樣。離婚和婚外情會對妳孩子的成長產生深刻的陰影。或者從小送出國讀書，不管孩子，貨幣供應過剩，間接教導孩子好像物質利益就是壹切。我經常跟創業者說，妳應該問問自己壹周回家吃幾次飯。以身作則很重要。王永青活著的時候，盡管有很多孩子，他仍然盡可能地關心他們。他讓在國外讀書的孩子每周給家裏寫信，詳細匯報他們的花費和所做的事情。王永青的無形財富已經由他的子女傳了下來。在勤儉持家的父親壹輩子的影響下，女兒王雪紅現在用的是不到5塊錢的記事本，開的車是壹輛多年不換的豐田凱美瑞，卻幫她創造了威盛和HTC的輝煌，創造了舉世矚目的富二代創業傳奇。可見“其正而不令；它不僅適用於公司治理，也適用於家族治理。