眾所周知，營銷渠道不是壹個簡單有序的缺乏社會影響力和社會活動的經濟系統。相反，它是壹個容易受到所有社會系統中相同行為過程特征影響的社會系統。因此，營銷渠道中不可避免地會出現各種形式的沖突。斯特恩和戈爾曼對營銷渠道進行了定義，他們認為:“在任何社會系統中，當某個組件的行為阻礙了其目的的實現或其有效行為模式的成功展示時，沮喪的氛圍就產生了。因此，當任何給定的行為系統(如分銷渠道)中的兩個或多個組成部分成為彼此受挫的目標時，沖突的狀態就出現了。”正所謂“天下熙熙，皆為利來；天下熙熙攘攘，皆為利來。”在壹個企業的壹種或多種渠道模式下，作為獨立的利益個體，制造商、批發商、代理商等渠道成員，零售商、消費者等中間商不可避免地會產生這樣或那樣的沖突。在當今的競爭體系中，渠道沖突的存在是不可避免的。當然要控制在良性發展的框架內。
營銷渠道沖突的原因是多方面的。經過各種形式的市場調研和分析，我們可以總結出以下三個原因。
第壹類是渠道角色扮演的差異。在任何營銷渠道中，不同的成員總是扮演不同的角色。角色是處於壹定位置的成員的壹套行為規則。當渠道成員的行為超出其角色範圍時，沖突就會產生。
由於角色不同，成員可能有不同的目標。比如蘇寧的家電連鎖賣場，美的空調以其空調的銷量或利潤最大化為目標，但蘇寧經營的是各種品牌的空調，其目標是整個賣場的銷量或利潤最大化。所以，如果廠商覺得自己的品牌不被商家重視，會影響目標的實現，這就構成了未來沖突的導火索。
當然，由於上述差異，決策難免會有重疊和競爭。“店大欺客”現象在近幾年的渠道建設中越來越嚴重，話語權的爭奪引發了廠商和經銷商的沖突。
第二個原因是渠道中權責不清，再加上溝通不暢，會導致成員之間的感知偏差。由於各種渠道中廠商和經銷商之間存在各種“三角地帶”，權責難以界定，渠道成員之間信息傳播不暢或緩慢，直接導致成員之間配合默契，產生感知差異。李先生將這種感知差異解釋為“渠道成員如何解釋他們所處的情境，或者如何對不同的刺激做出反應。”另壹個原因是資源的稀缺性，包括渠道的終端和越來越理性的客戶。
電子商務下的企業渠道沖突
如今，互聯網神奇地將全球成千上萬的人聯系在壹起，讓地球成為壹個“地球村”，創造了壹個全新的營銷環境。結合了互聯網的普及性、信息技術的快捷性和商務活動的多樣性的電子商務也發展得越來越快。其核心特征在於，把生產者和消費者之間的迂回路線拉直，拉近生產者和消費者之間的距離。同時，電商也盡量減少了中間渠道，讓成品以最低的價格到達消費者手中。因此，越來越多的消費者呼籲享受這種全新的渠道模式。這些需求給制造商和傳統分銷渠道成員帶來了選擇和壹些問題。有些廠商因為現有渠道的完善，不會受到這些線上銷售的影響，但也有些廠商是被迫或主動選擇這樣的新渠道進行銷售。所以這給廠商帶來了很大的問題:壹是要維持現有渠道的穩定，錯失線上銷售的機會；還是選擇跟進。而壹旦選擇線上銷售模式，恐怕會造成與傳統分銷會員的沖突。很多廠商可能會選擇雙分銷，這可能是個好主意。關鍵是妳能保持“蹺蹺板”的平衡，防患於未然。新環境中沖突的原因
大家都把互聯網看成壹場革命，網絡銷售與傳統渠道成員的沖突，或者說互聯網引發的傳統渠道成員與廠商的沖突，都可以稱為這場革命的主戰場。傳統分銷商受到終端用戶需求的威脅，如與制造商建立直接的外聯網鏈接，制造商建立電子商務網站，擁有有價值信息和創新商業模式的新型在線中介。在對渠道系統的環境和競爭進行分析和研究後，作者主要總結了以下可能導致沖突的原因:
利潤再分配
搶奪客戶資源
搭便車現象的影響
偏離對現實的理解
以上任何壹個原因都可能導致電子商務新渠道模式與傳統渠道模式的沖突。下面簡單討論壹下。
在傳統渠道中，各級經銷商在轉讓或代理時，總是希望獲得相應的利差分配，希望獲得的利差應該足以覆蓋其所有費用，並提供足夠的利潤。這些利潤是傳統渠道經銷商轉移或代理商品的動力。而電子商務的線上渠道，使生產者盡可能繞過中間渠道成員，剝奪他們傳統的利潤分配，直接與消費者對話，扮演壹種新型的終端。在利潤最大化的同時，盡量收集消費者和競爭對手的信息，保持良好的互動關系，提升客戶滿意度和忠誠度，相當於直接從傳統經銷商手中搶食。所以必然會導致其強烈抵制，造成原有渠道的動蕩。
對客戶資源的搶奪，也是傳統渠道經銷商要極力阻止的。雖然企業不壹定想直接排擠傳統渠道經銷商，把網上銷售當成壹種“試水”和補充，但是如果不與傳統經銷商溝通，或者用其他手段安撫，這種行為在傳統經銷商眼裏是絕對不允許發生的。在客戶就是生命的競爭市場中，客戶資源的流失就等於市場利潤的流失，也就是生存底線的流失。為了生存和發展，傳統經銷商與電商的沖突似乎不可避免。
而第三種搭便車現象，指的是廠商的網絡銷售搭上了“傳統經銷商的優質服務”的便車。拿壹個很簡單的ion來說，線上銷售的有MOTO，傳統經銷商也有。
E360出售。壹個消費者願意買這個型號的手機，他就會去找傳統的經銷商，讓有經驗的銷售人員詳細的分析和講解這個手機的優點和功能，他也可以自己操作和感受實物。之後，他做出了購買決定。他可能不會直接從經銷商那裏購買，而是選擇回家直接從廠家或者網上其他經銷商那裏以更低的價格購買。在這種情況下，傳統分銷商提供除了銷售商品以外的所有其他服務，但他們沒有獲得任何利潤。顯然，新渠道搭上了提供全方位服務的傳統分銷商的便車。其實有專家把這種情況定義為“責任之爭”，包括售後服務等責任。
最後壹個是對現實的不同理解。沃德·漢森(Ward Hansen)教授認為，這種沖突的產生是這樣的:即使制造商不想消滅渠道，而只想支持客戶，但對渠道的不同理解也會導致渠道沖突。這種情況可能發生在公司內部。因為公司的直銷人員可能會覺得有“全國”客戶賬號的大眾直銷網很有威脅。因此，即使那些措施實際上是為了支持銷售人員而不是取代他們，也可能會引起誤解，導致沖突。
從以上四個方面我們不難發現，如果貿然推出電商這種新渠道，肯定會與其傳統經銷商產生強烈的沖突。因此，企業必須明確自己的長期渠道戰略，對電子商務新渠道和傳統渠道進行有效細分和合理定位，整合內部資源和外部環境等因素，充分發揮其互補性，不斷調整營銷組合策略和加強各種渠道的管理，引導各種渠道之間的合作與協調，從戰略高度和戰術細化設計並實施系統整合方案。沖突不代表沒有現實可能性，因為由於中國經濟發展的不平衡和巨大的區域差異，各種切割渠道的發展肯定是不平衡的，再加上對同壹區域市場或同壹目標客戶群體的激烈競爭，必然導致優勝劣汰，這是產業進化的必然規律！市場經營者素質不高。1996 10國務院頒布的《旅行社管理條例》將為原文
壹類、二類、三類機構調整為國際旅行社和國內旅行社兩類，分別主管國際和國內事務。
在兩大市場，從而形成現有業務的橫向分工體系:每壹種類型的旅行社都從事產品設計。
從旅遊接待策劃、開發、銷售壹系列商務活動。那些人、財、物極其有限的中小旅行社，日子不好過。
保證每個環節的充分投入，導致產品開發淺，技術含量低；有的甚至拯救發展。
不惜代價“搭便車”，抄襲別人的產品，或者在自身定位不明確的情況下做市場的跟隨者，
導致其自身經營沒有特色，惡性降價競爭嚴重，服務質量不高。即使是國旅、中旅這樣的老字號。
作為旅行社，因為涉及到經營行為的方方面面，人財物過於分散，無法在自身的核心能力上進行競爭。
發展、培訓和擴大規模。但行業內外普遍存在壹個誤區，將旅行社定義為“投入少，賺得多”
快錢、低技術”的行業，從而成為壹些企業建立“小金庫”、多元化經營或解決下崗問題的場所。
人員分流的手段導致資金和人力投入不足，甚至由於錯誤的理念導致各種短期行為。諸如
這些都使得參與市場運作的經濟主體素質不高，使得中國旅行社業整體上是小、弱、
散而窮的形象成為必然。
(2)市場不規範。雖然我國旅行社行業的準入控制極為嚴格，但由於業務流程中的各項內容，
法律法規的缺失，或者說執行的“縮水”，以及歷史遺留的政府行為色彩濃厚，然後
再加上公共部門缺乏強有力的監督，各種“尋租”“搭便車”等投機現象層出不窮。
但是，沒有根本的解決辦法和合理的制裁。不規範的市場造就了小、弱、散的經濟運行主體，後來
反過來，市場經營者利用其不規範的市場操作加劇了市場的不規範程度。
2.中國旅行社業面臨的困境。
(1)互聯網威脅。20世紀90年代以後，網絡技術的快速發展和廣泛應用大大縮短了時間。
產品生產者和消費者之間的距離，以及他們之間的中間商，包括批發商和零售商，由此而生
生存受到直接威脅。除了那些擁有酒店和運輸公司的旅行社之外，大多數旅行社充當
產品設計和電路組合器的作用。在遊客越來越成熟，個性化消費需求越來越突出的今天，
遊客將有可能代替旅行社，獨立完成產品組裝。如果旅行社不加緊重組，重新分解。
以及強化自己的專業優勢和服務功能，都會被這場技術革命所吞噬。
(2)入世後的威脅。中國入世給旅行社業帶來的不僅僅是市場的擴大，更是競爭的加劇。
範圍的擴大和對手實力的提升。外國旅行社壹旦進入中國，就可能利用其客源網絡和產品。
品牌，管理優勢，左右客戶和接待渠道，才能壟斷所有利潤。另外，國外旅行社待遇也不錯。
見賢思齊的用人機制和品牌俱樂部的無形資產將直接對中國旅行社構成人才威脅。
3.引入特許經營的必要性。
整體來看，無論從內部因素還是外部因素來看，我國旅行社行業都急需轉型。
急需現代化的關鍵時期。四面楚歌，為自身轉型帶來了機遇；多年的實際操作也有所積累。
獲得了壹些不可替代的行業優勢。信息技術的發展確實可以取代旅遊產品銷售中的手工操作。
由此，給專註於銷售代理職能的小旅行社敲響了警鐘；遊客可以獨立於旅行社和自己。
參與路線設計確實可以削弱旅行社的路線設計功能。但是在產品組合的專業化和多樣化方面，
而旅行社的知識和經驗將是不可替代的。旅行社應該是保密的。
密切關註新技術的發展，用它來改進妳的工作，而不是等著被新技術推下旅遊業的舞蹈。
臺灣。在開門營業和“外敵入侵”之前，這些小而散的旅行社應該采取並購的方式。
、重組、破產等手段整合資源，強化整體素質，以形成壹支與之抗衡的精英力量。
旅行社行業的整體優化不僅要求加入行業的單個經濟個體的素質優化，也要求加入行業的單個經濟個體的素質優化。
要站在行業的高度，從外部管理到內部管理再到終端服務。特許經營是
理想的選擇。這是因為:
(1)加盟店對加入這個體系的單個企業的要素進行嚴格的考核和系統的管理，對自己是有利的。
作為單壹經濟因素的旅行社優化。
(2)特許經營在對各種規模的旅行社進行功能分解和改造的基礎上，重構企業價值鏈。
上下遊企業通過資源共享和職能分工，重構供應商價值鏈、企業價值鏈和銷售渠道價格。
價值鏈和買方價值鏈通過改變企業的成本結構獲得成本優勢，部分實現企業間的相互合作。
互利的“* * *營銷”走上了壹條基於專業分工的聯合之路。
(3)旅行社行業的特點也符合特許經營的要求:第壹，與其他行業相比，旅行社
投資比較少，固定資產占比較小，企業更多的是靠品牌、形象、信譽、人員、管理模式。
型和其他智力資本參與競爭並實現發展，這為特許者提供了優勢資本輸出的核心。
元素；其次，旅遊活動的流動性和分散性以及服務提供的即時性要求旅行社采用撒網法。
經營方式——管理的標準化和壹體化，分散的經營空間，減少跨區域經營帶來的成功。
這種支出和可能的失控風險；第三，分銷系統，特許經營最難的部分，可以忽略。
稍微。旅遊產品生產和消費的同時性跨越了可能抑制特許經營本身優勢的分銷環節，使得
這種商業渠道的建設難度大大降低。可見，旅行社引入特許經營是旅行社行業的立身之本
物理生存的必要性，也是整體優化的理想選擇。
(二)特許經營的優勢
壹個商業模式的成功運營，必然會給參與運營的所有經濟主體帶來長期穩定的收益。
這些經濟實體包括制造商、批發商、零售商和消費者。具體到旅行社，加盟營銷渠道。
渠道的建立對於上遊的運營商、中間的批發商、終端的零售商和渠道外的零售商來說，都是最終的消費。
對於客戶來說，會有收獲。
1，運營商和批發商首先是資金優勢。作為加盟商，他們可以不受資本限制，快速
擴大規模，打響品牌。這解決了中國旅行社行業傳統設立分支機構帶來的資金運作困難。
。企業在創建品牌的過程中，在產品開發、研究、投資、生產等方面都消耗了大量的資金，並且已經達到了業務層面。
在產品的銷售階段，企業變得力不從心。特許經營是壹種高效的擴張方式，可以實現品牌。
迅速占領市場，剩下的只是品牌的深度開發和維護。通過這種明確的責任分工，特許經營
人們不僅可以集中資金和精力，還可以通過出售商標、品牌、管理模式等無形資產獲得資金。
來源。二是管理優勢。加盟商是加盟店的真正擁有者，直接對自己的經營業績負責，所以
工作熱情高。在傳統的分公司體系中，各分公司相互隸屬，分公司經理只是總公司的壹員。
員工存在，沒有工作熱情，管理因為空間距離的存在更困難；在傳統的代理制下，維吾爾族
雙方的關系是傭金，旅遊產品異地消費的特點使得產品在購買時不可能有實質性的流動。
因為代理機構不持有產品庫存，運營成本很低，所以代理商很難對某個委托代理機構忠誠。
他們為了追求傭金收入，經常遊走於委托代理機構之間，雙方脆弱，難以長久維持。再壹次
成本優勢。隨著加盟商越來越多，旅遊批發商和經營者購買的商品也越來越多。
這樣可以提高與供應商的議價能力，獲得更高的折扣和優惠條件，從而通過* * *享受銷售團隊
降低銷售成本。另外，總部負責廣告策劃和實施，各加盟分公司分攤廣告費用，各分公司* * *
享受品牌資源，又有對比品牌，互相促進的作用。這是通過上下遊企業的合作實現的。
這種內部控制可以達到降低交易成本的目的。
2.零售商首先是市場進入優勢。目前，在激烈的競爭中，市場空間變得越來越狹窄。
對於壹個資金有限的投資者來說，在壹個高度飽和的市場創業越來越難，但特許經營卻是
無疑是幫助他們引入市場的橋梁。用別人的品牌來創業，是創業者明智的選擇。
。二是管理優勢。加盟商可以得到系統的管理培訓和指導。特許人教授的標準化和規範
現代管理制度往往經過多年的實踐證明是有效的，加盟商可以馬上使用，比
自己探索壹套花費要少很多。第三，廣告的優勢，零售店可以專註於自己的銷售。
和服務活動，享受批發商和經營者的品牌維護和拓展工作，而各個地區的零售店則有自己的
為其他分支機構而存在，做著默默的宣傳。作為壹種營銷渠道，特許經營具有專業化和標準化的特點。
本身就突出了產品的差異化特征，起到了烘托品牌的作用，從而對營銷渠道的各個節點產生了共贏。
情況:運營商獲得品牌利潤，批發商獲得品牌利潤和銷售利潤，零售商獲得銷售利潤。
使雙方成為同壹利益主體。
3.對於消費者來說，旅行社特許經營最直接的效果就是強化旅遊產品。
可識別性削弱了旅遊產品預付款帶來的不確定性，從而最大限度地降低了心理風險。其次，
還應該通過削減銷售道路上不必要的環節來降低產品的價格。第三，旅行社銷售終端的網絡化
地理位置和技術操作給消費者帶來便利的同時，也給消費者和企業未來可能的投訴。
行業訴訟提供了壹個積極便捷的渠道。而如此龐大的銷售群體本身就給了消費者壹個信。
心保證。最後，特許經營中品牌的突出適應了現代人消費觀念中產品消費的個性化。
追求。
第三，特許經營的內部機制分析
任何壹個行業，特許經營作為營銷渠道的建設，從點到線再到面，必須滿足三個基本要求。
◆營銷渠道建設各環節涉及的點的客觀存在；確定營銷渠道中各節點的位置；保持
支持節點間長期交互的技術支持。
(壹)分銷渠道建設中各環節涉及的點的客觀存在
即產業內部分工的存在，包括橫向分工和縱向分工。分工是指生產活動。
動作被分解成具有不同功能的操作。在時間上連續地，可以決定具有互補關系的函數之間的微分。
意義是垂直分工；在同壹個操作層面上，根據不同操作特點的分工可以定義為橫向分工。
③由於本文主要討論的是旅遊批發商與零售商、制造商與零售商之間的特許經營，所以
旅遊產品制造商(即旅遊經營者)、批發商和零售商相繼下來，在時間上有互補關系。
部門職能的分離是特許經營得以實施的基本前提。
目前國內主管國際旅遊和國內旅遊的大機構有兩種，分別從事產品設計和開發。
、銷售到旅遊接待等壹系列商務活動。缺乏規模既定、脈絡清晰的垂直分工體系，使得
目前，特許經營的營銷渠道缺乏成熟的要素。然而，隨著國內外旅遊市場需求的不斷擴大
旅遊需求的多樣性凸顯，各大中小旅行社兼顧自身實力，從專業化和長遠發展出發。
由點及面，做出適合自己的道路選擇，逐步開始轉型，才能在競爭激烈的市場中尋求立足之地。
腳，垂直分工就會成為壹種自發的行為。第二，新型旅遊管理體制的理論與實踐。
大中型旅行社、中型特色旅行社、網絡化小型旅行社組成的新型分工體系——垂直
以直接分工為基礎的橫向分工管理體制早就被各方所呼籲。基於量產理念的優勢積累，
聚焦主業、深度發展的理念在產業界得到響應並付諸實踐，壹些大型旅行社利用資本。
以此為紐帶，通過資產集團化和橫向擴張形成規模經濟，將業務集中於產品開發、市場開拓和
旅遊接待，並將銷售業務分開(限於國內旅遊和出境旅遊)。通過他們自己的品牌，聲譽
、管理模式等智力資本優勢，吸引不同地區的中小旅行社分享剩余的銷售職能，所以形
新的規模分工體系指日可待。
面對中國如此巨大的旅遊市場，盡管有暫時的政策壁壘，但並沒有阻礙國外旅行社曲線中國的行動。