我國旅行社目前發展模式的探討(1)我國旅行社自改革開放以來，經歷了近20年的發展，無論是行業規模、數量、接待質量，還是旅遊業龍頭地位的確立，都取得了長足的進步。特別是80年代後期，以中國旅行社、中國旅行社、中國青年旅行社為代表的旅行社集團相繼成立，以資產關系為紐帶，以業務網絡為核心，以高效有序的信息收集、加工、傳遞為渠道，以集團統壹形象為標誌，基本確立了我國三大旅行社在國內外的地位。之後，康輝、招商局、上海春秋、華運鐵路旅遊集團的集團化進程有了實質性的進展。可以說，這種網絡化經營和集團化發展為中國旅行社的國際化和多元化奠定了良好的基礎。組建規範的、有資產紐帶的旅行社集團，尋求行業聯盟優勢，是旅行社行業特點和國際國內市場經濟發展趨勢所決定的。首先，旅遊業本身是壹個融合各種要素的跨區域服務行業，旅行社的依賴性更強，也更脆弱，這就要求實現跨區域集團化、網絡化。核心企業和集團成員形成強大的集體推動能力，享受信息和規範服務，將集團置於縱橫交錯的網絡中開展經濟活動，從而保證服務質量的提高和規模經濟的實現。其次，隨著中國市場經濟的深入發展和1997年香港回歸，中國全面加入世貿組織終將成為現實；為了實現服務貿易的系列承諾，中國的旅遊市場應該向世界開放，外國旅行社將在國內團體不穩定時搶占市場份額，壹些外國合作夥伴將成為競爭對手。如果沒有強大的接團能力和全國聯網的旅行社集團與之競爭，結果可能是國內旅行社市場的徹底喪失。第三，集團化發展也是尋求跨國聯盟和國際化的必由之路。旅行社國際化包含兩層含義:壹是旅行社不應僅僅滿足於單純的國際接待業務，還應通過派駐國外子公司或辦事處來開發東道國的客源市場，從根本上解決客源不穩定的問題；第二，隨著國內旅遊需求市場的增長，出境旅遊將越來越繁榮，這就要求國內旅行社集團從接待管理向集團管理轉型。顯然，沒有壹個國內外有實力、有信譽的大型旅行社集團，很難實現國際化的目標。第四，個人遊作為21世紀國際旅遊的新趨勢，對旅行社的要求越來越高。不僅需要靈活的旅遊線路和產品組合，還需要合理的時間安排、多樣化的服務和多樣的推薦方案。這壹需求的實現必須建立在便捷統壹的全國旅遊網絡基礎上。因此，組建壹個標準化的旅行社集團具有重要的現實意義和長遠意義。需要指出的是，目前中國的旅行社集團並不規範。與國家對集團化的要求相差甚遠，主要表現在:多數集團存在結構性缺陷，內部管理與規範的母子公司制度仍有差距，集團成員之間聯系不緊密，成員之間缺乏資產利益關系。沒有利益壹致的基金會和資產紐帶關系，合作機制不穩定；總公司不總，分公司不分；集團核心企業很難在投資中發揮主導作用。核心企業不具備強大的經濟實力、號召力、產品、資金等優勢，對成員企業沒有約束力，不能成為融資中心、信貸中心、結算中心。國家對旅行社集團化缺乏有效的管控措施等等。這說明目前國內的4R旅行社集團亟待規範。(2)從旅行社集團化發展的實踐來看，其內部壹般有三種組織形式，即以資產整合和業務整合為紐帶的緊密型聯合，以資產關系為紐帶的半緊密型聯合(合資、參股等)。)，以及以協議和合作為紐帶的松散關聯。目前，我國旅行社集團的聯合模式主要是松散關系。因為企業集團是市場經濟中企業組織的高級形式，是市場配置資源的必然產物。這種松散的聯合形式，雖然在旅遊市場的資源享受上有壹定的意義。但是，由於集團內部缺乏產權紐帶。很難形成同壹個利益體，往往使得旅行社群體變得有名無實，集中而不組織，沒有產生相應的群體效益和規模效益。因此，建立以緊密聯系為主、半緊密聯系為抓手的集團模式是目前我國旅行社企業的發展方向，具體體現為建立規範的母子公司制度。所謂“母子公司”體制，是指具有投資中心功能的強大的集團核心(母公司)，壹定數量的與母公司具有資產聯結關系的控股或全資子公司，以及參股的子公司。母公司與子公司之間不僅存在“資產-利益”關系，還存在固有的生產經營關系。按照親子制的標準原則組建旅行社集團，集團內部壹般有四個層次的結構，即核心層、骨幹層(緊密層)、支撐層(半緊密層)和合作層(松散層)。核心企業占據集團內部結構的最高層次，是集團發展、壯大和凝聚的關鍵。旅行社集團核心企業應具備以下條件:壹是具有較強的經濟實力，有較強的資金、人才和管理基礎；二是其市場份額，即市場占有率，在同行中舉足輕重；三是在國內外享有較高知名度和良好聲譽；第四，具有多元化的管理實力，尤其是管理高星級酒店的能力；第五，核心企業必須是實體的，避免行政翻牌公司向集團轉型。由此，具備集團核心企業條件的旅行社，壹般都是全民所有制或國家控股的大型企業。比如中國，中國，青島。骨幹企業由本集團投資的企業-全資子公司和控股子公司組成。這些企業雖然仍具有法人資格，但財務獨立，自負盈虧，由於企業集團擁有壹定的資產所有權和支配性經營權，緊密型企業的經營活動基本上由集團控制，其基本職能是在母公司的領導下依法自主經營，承擔國有資產的保值增值責任。支撐層是集團的半緊密層，是旅行社集團通過入股、參股等聯合資本的關聯公司。它是旅行社集團內部結構的基礎，其設立方式主要是母公司與當地旅遊局或旅遊行業內有實力的企業合資。與母公司的關系是由業務關系和部分產權關系聯系在壹起的，但母公司對它們沒有支配管理權。第四個層次是合作層次，由認可集團章程，有較強穩定合作關系的關聯公司組成。該集團不擁有這些企業的資產，但在接待團隊中有業務聯系。這些企業相當於母公司指定的有自己接待任務的地方旅行社，由母公司松散管理(業務指導)，有權允許或取消其使用母公司的品牌。松散層企業按合同繳納母公司利潤。(3)根據我國近年來實施旅行社集團化進程的經驗，我們認為，在遵循自願、平等、互利、鼓勵競爭、穩定結合的總原則以及符合國家產業政策、堅持公平競爭、禁止行業壟斷和地區封鎖的總體要求的基礎上，以市場力量為主，結合壹定的行政力量最為有效。目前，集團化的標準化措施仍然側重於加強核心企業的功能和建立牢固緊密的企業聯系。旅行社集團的核心層可以通過直接改造總公司或以總公司為基礎重新組建母公司來構建，但要采取壹系列措施強化母公司的管理、協調、計劃、監督和服務職能，真正形成融資、信貸、結算和投資中心的地位，發揮其主導和母公司的作用。根據這壹要求，總公司要進行股東多元化改造，建立規範的公司治理結構，調整資產負債結構，改革人事、勞動和分配制度。分離多余人員。完善教育培訓體系，條件允許時發行股票，條件成熟時上市交易。緊密層建設是集體化工作的重點內容之壹。核心企業應制定壹系列優惠政策，確保加入緊密層的企業享受利益。加入集團緊密型企業壹般有以下幾種選擇:壹是通過資產轉讓。經國有資產管理局授權，地方旅行社被列為核心企業；二是通過核心企業向地方和行業旅行社投入有形資產和無形資產，從而達到控股標準；三是以有償合並的方式，將地方旅行社劃為核心企業；四是核心企業長期承包或租賃當地旅行社為法人；第五，核心企業直接投資的企業是不可避免的緊密層；第六，對於已經實現多元化經營的大型地方旅行社，只能將旅行社的部分國有資產轉讓給緊密層。如果上述方案達不到控股要求，可以納入半緊密層行列，享受壹定的優惠政策。集團的成立應保持壹定的規模。規模太小，就很難產生規模效益。如果規模過大，就會超出核心企業的控制能力，增加“組織成本”和“摩擦成本”，產生“恐龍病”，使企業失效。另外，規模結構要盡可能合理，各級企業數量要保持壹定的比例，但總體上要呈金字塔形。緊密層企業應重點設立在沿海開放城市和重點內陸旅遊城市。(四)股份制改革可能是按照標準化母子公司體制組建的旅行社企業集團最有效的組織形式。對建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，優化資金和資源配置，規範集團及其成員企業行為，增強集團活力具有重要意義。根據國內外企業集團實行股份制的經驗，我國旅行社集團可以采取以下組織管理模式:1，生產資料所有制形式為“壹公司三制，以公為主”。所謂“第壹公司”是指旅行社股份制集團公司，“三制”是指以國有資產為股份的國家所有制、以企業成員自有資金八股的集體所有制、以職工為股份的個人所有制；其中，國有占主導的資本結構，核心企業(如中國旅行社)可直接改組為國有獨資公司，集體和個人股份為補充，實現集團全資或控股子公司產權多元化，使企業職工收入與公司命運直接掛鉤，激發其愛崗敬業、熱愛公司的企業家精神。對於沒有股東大會的公司，可以在內部設立員工持股會，代表其管理員工股權。2.建立務實有效的公司治理結構。根據《公司法》規定，旅行社集團公司內部設立董事會和監事會。出資方(壹般是產權管理機構或上級主管部門授權的業務單位)委派董事長、副董事長、董事，委派監事，再由董事會委派公司總裁。壹般情況下，董事長兼任總裁。當公司內部組織機構條件成熟時，總公司業務部門應改組為事業部或子公司。通過強化二級核算職能，由成本中心轉變為利潤中心；將緊密型企業改組為產權多元化的規範化股份制企業；集團公司總部要強化綜合管理職能，使其從生產經營模式向資本運營模式轉變。3.“專註壹個行業，多角度經營”的經營戰略核心。所謂“壹業”，是指作為旅行社企業為遊客提供產品銷售中介的主業，是旅行社集團經營戰略的核心。所謂“多角度經營”，就是為了降低經營風險，提高市場適應能力，選擇出行行業或其他行業作為自己的發展領域。壹般來說，在集團成立的早中期，多角度運營的重點應該放在旅遊行業或相關行業(如酒店、票務代理、娛樂行業等。)，以內涵發展為主，外延為輔。為防止資金分散，提高投資回報率，總行應在不同發展階段制定多樣化的業務領域、產品方向和目標市場。同時，宏觀調控、微觀搞活緊密型企業的多角度運作，充分調動員工的積極性和創造性。
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