該模型的應用應具有以下約束條件:
1.總經理要有很高的權威，依靠他的權威通過發布各種指令來推動戰略的實施。
2.這種模型只能在策略易於實施的條件下使用。這就要求戰略制定者和戰略執行者的目標相對壹致，戰略不會對企業現有的運營體系構成威脅；企業的組織結構壹般高度集中，環境穩定，信息量大，多元化程度低，競爭地位強，資源相對寬松。
3.這種模式要求企業準確有效地收集信息，並及時匯總給總經理。因此，它需要更高的信息條件。這種模式不適合快速變化的環境。
4.這種模式應該有更客觀的策劃者。因為在分權企業中，各個業務部門往往強調自己的利益，影響企業整體戰略的合理性。因此，企業需要配備壹定數量的具有全球視野的策劃人員，來協調各個事業部的計劃，使之更加符合企業的整體要求。
這種模式的缺點是將戰略家和執行者分離開來，即高層管理者制定戰略，強迫低層管理者執行。因此，下層管理者缺乏實施戰略的動力和創造精神，甚至拒絕實施。這種模式的特點是企業管理者考慮如何實施企業戰略。在戰略的實施中，總經理本人或以其他方式需要對企業進行壹系列的變革，如建立新的組織、新的信息系統、人員變動，甚至合並或歸並經營範圍，采用激勵和控制系統來推動戰略的實施。為了進壹步提高戰略成功的機會，企業戰略領導者經常采用以下三種方法:
1.利用新的組織和員工向所有員工傳達新戰略的戰略重點是什麽，並將企業的註意力集中在戰略重點所需的領域。
2.建立戰略規劃體系和效益評估體系，采取各種激勵政策支持戰略的實施。
3.充分調動企業內部員工的積極性，爭取各地人民對戰略的支持，從而保證企業戰略的實施。
這種模式在很多企業中比指揮模式更有效，但並沒有解決如何獲得準確信息、各種機構和個人的利益對戰略計劃的影響以及戰略實施的動機等問題，還產生了新的問題，即企業在建立新的組織和控制系統來支持戰略實施的同時，失去了戰略的靈活性，使得外部環境變化時戰略的改變更加困難。從長期來看，環境是不確定的。這種模式的特點使得企業的總經理從戰略實施之初就考慮如何讓其他高層管理者承擔相關的戰略責任。為了充分發揮集體智慧，企業總經理應與同級別的其他管理者充分討論企業戰略，形成較為壹致的意見，制定戰略，並進壹步實施和執行戰略，使每壹位高層管理者都能在戰略制定和執行過程中做出自己的貢獻。
協調高級管理層的形式多種多樣。比如有的企業成立由各職能部門領導參加的“戰略研究小組”，收集對戰略問題的不同看法，進行研究分析，在統壹認識的基礎上制定戰略實施的具體措施。總經理的任務是組織壹個制定和實施戰略的合格經理團隊，並使他們能夠很好地合作。
合作模式克服了命令模式即變更模式的兩個局限性，使總經理能夠接近壹線管理者，獲得更準確的信息。同時，由於戰略的制定是建立在集體考慮的基礎上，提高了戰略成功實施的可能性。
這種模式的缺點是，戰略是觀點不同、目的不同的參與者之間妥協的產物，可能會降低戰略的經濟合理性。同時，仍然存在戰略家和執行者的區別，仍然未能充分調動所有管理者的智慧和積極性。這種模式的特點是企業總經理考慮如何動員全體員工參與戰略實施活動，即企業總經理利用企業文化的手段，向企業全體成員灌輸戰略思想，建立* * *壹致的價值觀和行為準則，使全體成員在* * *壹致文化的基礎上參與戰略實施活動。因為這種模式打破了戰略制定者和執行者的界限，試圖讓每壹個員工都參與到企業戰略的制定和實施中，企業中的所有員工都在同壹個戰略目標下工作，這樣企業戰略就可以在風險很小的情況下快速實施，企業就可以快速發展。
文化模式也有局限性，具體如下:
1.這個模型是基於企業中所有員工都是知識分子的假設。在實踐中，員工很難達到這種知識水平。由於教育和素質的限制，普通員工(尤其是勞動密集型企業的員工)參與企業戰略制定的程度有限。
2.非常強勢的企業文化可能會掩蓋企業存在的壹些問題，企業會為此付出代價。
3.采用這種模式需要更多的人力和時間，也可能是因為企業高層不願意放棄控制權，從而使員工參與戰略制定和執行流於形式。這種模式的特點使得企業的總經理考慮如何激發下層管理層的積極性和主動性來制定實施戰略，爭取企業效益的增長。也就是說，總經理要認真對待下級管理人員提出的壹切有利於企業發展的方案。只要方案基本可行，符合企業戰略發展方向，在與管理人員討論解決方案中具體問題的措施後，應及時批準，以鼓勵員工的積極性。采用這種模式，企業戰略不是自上而下實施，而是自下而上產生。因此，總經理應該有以下認識:
1.總經理不可能控制所有的主要機會和威脅。要給低層管理者壹個寬松的環境，鼓勵他們專註於有利於企業發展的經營決策。
2.總經理的權力是有限的，不可能以任何方式把自己的意願強加給組織成員。
3.總經理只有充分調動和發揮下級管理者的積極性，才能正確制定和實施戰略。壹個能得到人們廣泛支持的略遜壹籌的策略，要比壹個根本得不到人們熱情支持的“最佳”策略有價值得多。
企業戰略是集體智慧的結晶，壹個人很難做出正確的戰略。因此，總經理應堅持充分發揮集體智慧的作用，努力減少集體決策中的各種不利因素。
20世紀60年代以前，企業界認為管理需要絕對的權威，在這種情況下，指揮模式是必要的。20世紀60年代，錢德勒的研究成果指出，為了有效實施戰略，需要對企業的組織結構進行調整，於是出現了轉型模型。合作、文化和增長三種模式出現較晚，但從這三種模式中可以看出，戰略的實施充滿了矛盾和問題，只有調動各種積極因素，戰略才能成功。上述五種戰略實施模式在制定和實施戰略時各有側重。命令型和合作型更註重策略的制定，把策略的實施作為壹種事後行為，文化型和成長型更註重策略的實施。事實上，在企業中，上述五種模式往往是交叉或交錯的。