摘要:隨著現代企業管理的快速發展和國內外競爭的日益激烈，企業獲取利潤的空間不斷被壓縮，追求高額利潤回報的難度越來越大。但是，隨著供應鏈管理等新的企業管理理論的出現，原來沒有列在企業增值活動中的采購工作也具有了增值的能力，在生產、銷售、產品三位壹體的管理中發揮著越來越重要的作用。因此，像電力這樣經常需要采購大宗物資的資源密集型企業，尤其需要在采購成本控制上做足文章，以最具成本效益的采購活動來爭取最大的利潤回報，提高企業的競爭力。在分析電力企業傳統采購管理模式及原因的基礎上，結合供應鏈管理理論，提出了新形勢下電力企業創新物資采購管理模式的實施要點。
關鍵詞:電力企業；采購管理；原因；創新模式
隨著經濟的快速發展，傳統的生產管理、銷售管理和供應商管理理論已經不能適應管理要求越來越高的現代企業管理。供應鏈管理和價值鏈管理理論的出現有效地解決了這壹原因，特別是在成本約束成為企業盈利前提的經濟環境下，它們對企業物資采購管理的指導作用是不可替代的。特別是供應鏈管理，在限制電力這種資源密集型企業的成本方面發揮著非同尋常的作用。
壹，電力企業傳統采購管理的特點及原因
傳統采購管理的特點。
電力企業傳統的采購管理大多是根據項目建設所需物資和領導的要求，直接進行價格導向采購。沒有科學嚴謹的采購計劃作為指導，沒有標準的預算和成本估算，沒有對物資采購的必要性和時間合理性進行科學的思考和判斷，非常盲目，不利於企業成本的有效制約和企業競爭力的提高。
2.傳統采購管理的原因
(1)對采購的重要性認識不準確。
在計劃經濟時代，統壹配送，價格壹致，質量相當，企業只需要購買和儲存所需物資，保證生產和供應，采購管理簡單機械，不需要成本管理，只能算是三線物流工作。這個牌子讓電力這樣的老牌國有工業企業長期無法準確認識采購管理的重要性。
(2)采購管理制度不合理。
企業采購存在多頭領導的現象，嚴重影響了采購的效率[2]。而且采購管理職責分工不明確，采購部門得不到有效的支持和配合，只能單打獨鬥，工作量大而繁瑣，嚴重影響了采購的質量和效率。
(3)註重具體操作，缺乏整體控制
采購部門過於關註價格、質量、合同履行等具體工作，而對采購策略、市場供應分析、采購預算、成本控制等宏觀管理缺乏控制，導致大部分精力花在日常原因上，忽視了對企業采購管理的長遠思考。
(4)供應商管理不到位
采購部缺乏與供應商的合作意識，過於註重當前采購的成本控制，強調供應商的多頭競爭，將供應商引入多輪報價和還價的談判循環，追求最低價格，卻忽視了與供應商持續合作的長期利益，如穩定的供應和優惠的價格。
二，供應鏈條件下的采購管理
供應鏈管理理論是20世紀90年代在價值鏈基礎上形成的新理論。是指利用計算機網絡技術，對供應鏈中的小商流、物流、信息流、資金流進行全面的計劃、組織、協調和約束。
在供應鏈環境下，物資采購已經成為企業通過投入產出實現價值增值的重要環節，不再是企業運行業務的簡單輔助支持功能。而且隨著采購職能戰略地位的提高，逐漸成為企業外部資源管理和供應鏈管理的核心職能之壹。
在供應鏈條件下，電力企業采購部門不僅要在保證供應、降低成本、約束風險的基礎上滿足物資需求，還要創造壹個擁有優秀供應商群體、順暢物資采購運作流程、高效信息傳遞和共享渠道的價值鏈，實現物資需求部門、采購部門和供應商的高效合作，整合各類物資、信息和關系資源，提高供應鏈的整體競爭力和運作效率，實現共贏。
三、供應鏈條件下電力企業物資采購管理的要點
1，加強采購決策和計劃管理
決策者要充分認識到企業物資采購管理的重要性和深遠作用，提高識別和判斷企業采購計劃必要性和科學性的能力，科學測算必要采購的數量和質量標準；對於不必要的采購，果斷否決，避免盲目采購增加企業成本負擔，從源頭上有效約束成本。
為探索新形勢下電力企業物資采購管理的創新模式，采購部門應制定科學合理的采購計劃，確保采購及時、適度、優質、高效，避免過度采購占用資金和庫存。同時，要及時了解物資供應的市場情況和企業的生產情況，對企業所需的能源、材料、設備、技術和服務進行動態控制，避免因時機不佳或信息不完整而產生不必要的成本。還要根據企業的儲備能力、市場資源的占有情況和供應商的壹般供應能力合理儲備物資，特別是煤炭、石油等敏感能源，壹定要儲備好。2.優化采購組織結構。
優化組織結構應本著精簡結構、權責明確、團結高效的原則[4]。首先，各部門不必要的分散采購業務和采購權的重組整合將統壹交給采購部門集中采購。同時，各需求部門將提供技術和數據支持，在保證準確性和高質量的基礎上，充分發揮集中采購的優勢。
註重提高采購人員素質，避免不必要的人力資本成本投入。然後組建業務骨幹精英團隊，按照權責明確的原則劃分職能，各負其責；同時大家共同努力，保質保量的完成采購任務。
3.提高供應商管理和合作水平。
供應商作為供應鏈中不可或缺的壹部分，起著舉足輕重的作用，提高供應商管理與合作水平是采購管理的核心之壹。采購部門要綜合考慮企業的發展需求以及企業中質檢、研發、信息技術等相關部門的意見和標準。，建立供應商選擇和評價體系，深入考察供應商的質量、信譽、客戶滿意度及其生產經營、成本約束、財務狀況和技術研發能力等全方位、多層次的信息，審慎選擇供應商群體。
供應商群體選定後，應根據采購情況分為核心供應商、優秀供應商和壹般供應商，分層次、有針對性地處理與供應商的關系，鞏固與核心供應商和優秀供應商的長期合作，實現互利共贏；選擇維持與壹般供應商的關系，或根據需要更換供應商。利用供應鏈和供應商群體組成合作組織，和* * *壹起進行成本控制和效益開發，提高整體競爭力，努力實現* * * *雙贏。