好的商業模式本質上是通過價值鏈控制社會資源，將企業價值轉化為利潤。核心是解決以下三個問題:價值鏈、護城河、利潤區。
1.通過價值鏈控制社會資源，解決利益分配問題；
2.繼續投入資源構築護城河，強化核心競爭優勢；
3.將用戶鎖定在核心盈利區域，解決價值變現問題；
“價值鏈”最早是由美國哈佛大學教授邁克爾·波特於1985年提出的。價值鏈是企業為顧客創造價值而進行的壹系列經濟活動的總稱，企業也可以說是這些活動的集合。
價值鏈的本質是壹群利益相關者投入自己的資源和能力，形成交易結構。這種交易結構會不斷創造價值，無論是企業上下遊還是企業內部員工，每壹方都會按照壹定的利益比例分配這種價值。如果每壹方分配的價值超過其投入資源能力的機會成本，交易結構就會越來越穩定。
在構建價值鏈的時候，最重要的是從客戶出發，他們的偏好是什麽，他們方便的銷售渠道是什麽，他們願意購買什麽產品/服務，我們需要投資什麽，我們有什麽資產/核心能力來實現這些？
商業模式雖然能不斷創造價值，但也避免不了被別人復制模仿。高質量的產品，高市場占有率，有效的執行，優秀的管理，可能只是曇花壹現，經不起時間的侵蝕。巴菲特在長期價值投資中提出了護城河的概念。護城河是企業保持競爭優勢的結構性特征，是其他競爭對手難以復制的核心優勢。
常見的企業護城河有以下幾個方面:
1.無形資產，如品牌、專利或法律許可；知名品牌、企業擁有的技術專利和政府的法律許可，可以賦予企業定價權，有效阻止競爭對手進入。
2.客戶轉換成本，當客戶在同類產品競爭中面臨較高的轉換成本時，除非新產品在價格或功能上有較大提升，否則不會輕易嘗試新產品。
3.網絡效應，隨著越來越多的用戶使用壹個產品或服務，該產品或服務對新老用戶的價值也隨之增加，這就產生了網絡效應。
4.成本優勢，企業可以以更低的價格競爭，搶占市場份額。有利的成本優勢可能來自技術優勢、良好的地理位置、規模效應或獲得獨特資產的便利性。
5.規模經濟。如果壹個企業能夠在不增加成本的情況下服務更多的用戶，那麽它的邊際成本就會趨於零，企業的規模經濟就會非常強大。
在沃倫·巴菲特的辦公室裏，有前波士頓紅襪隊傳奇人物泰德·威廉姆斯第壹次打球的照片。他的職業生涯擊球率高達34.4%，是擊球率最高的球員之壹。他曾經說過壹句名言:“要成為壹個好的擊球手，妳必須等壹個好球後再擊球。”。如果我總是把球打到幸運區之外，那我根本不可能成為棒球名人堂球員。"
沒有金剛鉆，沒有瓷器。當我們確定了要構建什麽樣的護城河，從而讓自己遠離同質化競爭時，就需要不斷投入資源來構建核心能力圈。當壹個競爭對手進入遊戲的時候，會第壹時間迎來打擊！
谷歌以搜索引擎起家，到2014年5月，占據了在線搜索市場68%的份額。雖然谷歌將自己定義為壹家科技公司，但它開發自動駕駛汽車、安卓手機和可穿戴設備。但95%的營收仍來自搜索引擎廣告，其他產品的營收在2012年僅為23.5億美元。這是企業的核心利潤區域，企業價值作為利潤不斷實現。
每個行業都有自己的生命周期。隨著競爭對手的進入，在追求市場份額同質化競爭中，供大於求導致行業內逐漸形成無利可圖的區域，大多數企業最終只能拿到管理者的薪水。
那麽如何才能始終把握住行業的利潤區間呢？答案只有壹個，就是永遠緊跟客戶需求。
壹種方式是不斷叠代產品本身，從而不斷滿足客戶的需求。比如手機從PC端電腦互聯網過渡到移動互聯網，也是遊戲產品。為了適應客戶在手機上找樂子，遊戲的操作設計有了很大的改變。
另壹種方法是圍繞客戶的經濟體系延伸和擴展產品。比如壹個印刷廠提供印刷服務，擴張到提供設計、倉儲、配送服務，從而為客戶創造更多的價值，獲得更多的利潤。
我們必須認識到:
客戶為什麽持續依賴我們，客戶需要我們提供什麽樣的價值？
客戶為什麽願意持續付費，我們的核心盈利領域在哪裏？
在《尋找利潤區》壹書中，斯拉沃斯基總結了以下22種常見的企業利潤區模型，幫助我們更好地設計自己的利潤區。
1.客戶解決方案模型
投資了解客戶，設計解決方案，建立良好的客戶關系。對於供應商來說，這種做法在發展客戶關系的初期是壹種凈投入，但在未來會帶來大量的利潤。著名的例子是:通用電氣(從硬件到服務到解決方案)。
2.產品金字塔模型
產品金字塔是由客戶的收入和偏好的差異形成的。塔底，有低價、大規模的產品；塔頂是高價小批量產品。大部分利潤集中在金字塔的頂端，但塔底的產品也起著重要的戰略作用。因為這裏的產品可以起到“防火墻”的作用。
3.多組分系統模型
在多部件系統模型中，壹個供應系統包含幾個子系統，其中壹些子系統在利潤中占很大比例，而另壹些子系統幾乎無利可圖。多組件系統模型可應用於各種行業，如碳酸飲料行業(利潤主要在餐廳和自動售貨機子系統)和酒店行業(常規業務利潤低，公司會議租賃業務利潤極高)。
4.配電板模型
在壹些市場中，許多供應商與許多客戶打交道，雙方的交易成本非常高。這將導致價值中介業務的出現。這種業務功能類似於總機，其作用是在不同的供應商和客戶之間建立溝通渠道，從而降低買賣雙方的交易成本。越多的供應商和客戶加入系統，交換機的價值就越大。
5.速度模型
在某些行業，創新型供應商具有先發優勢，因此可以獲得超額收益。隨著模仿者紛紛效仿，利潤開始被侵蝕。速度模型反映了創新者的利益。在速度模型中，利潤來源於產品或服務的獨特性。超額利潤會隨著模仿者的進入而逐漸消失。應用速度模型的成功案例是英特爾，英特爾在競爭中總是領先同行兩步。
6.轟動壹時的模型
在醫藥、音樂出版、影視制作、出版等行業，主要經營活動都是圍繞項目進行的。在這些行業中，各種項目的成本可能相差5倍，而項目的收入可能相差50倍，所有的利潤都集中在“壹鳴驚人”的項目上。比如壹個藥物的開發成本可能在5億-3億美元之間，而藥物帶來的累計收益在5億-6543.8+05億美元之間。
7.利潤乘數模型
利潤乘數模型是指從壹個產品、產品形象、商標或服務中反復收獲利潤。應用利潤乘數模型的最好例子是迪士尼公司。迪士尼公司用不同的方式包裝了同壹個形象。米奇、米妮、小美人魚等角色出現在電影、電影、書籍、服裝、手表、飯盒、主題公司、專賣店。無論采取什麽形式，這些角色都會給迪士尼帶來回報。
8.企業家模式
當企業成功發展後，規模不經濟開始發揮作用:企業的間接費用上升，不必要的費用增加，決策緩慢，客戶被分離。為了抵消這種消極的力量，壹些公司(如ABB和軟件庫公司)重組自己，將公司分成許多小的利潤中心，以加強其利潤責任，拉近與客戶的距離。
9.專業化盈利模式
在很多行業，專業化廠商的利潤是“萬金油”廠商的幾倍。專業化廠商利潤豐厚的原因是:成本低、質量高、信譽優、銷售周期短、現金流入較高。
10.基本產品模型
在很多應用基礎產品模式的商家中，基礎產品的銷售額或利潤並不高，但其後續產品的利潤卻極具吸引力。這類業務包括:復印機、打印機、剃須刀、電梯等。重點是建立潛力最大的基礎產品，為後續產品帶來更多的銷售收入和利潤。
11.行業標準模型
行業標準模式最顯著的特點是規模盈利。在規模收益為正的行業中，大量的競爭對手(從起步的設備廠商到應用開發者再到用戶)被吸進行業標準的“重力場”中。進入系統的人越多，系統的價值就越高。因此，隨著系統價值的增加，行業標準持有者可以獲得更高的規模效益。
12.品牌模型
多年來，應用品牌模式的公司投入了巨額的營銷投資，以增加公眾對其產品的了解、認可、信任和可信度。當克
消費者願意為這類產品支付高價，品牌效應就會轉化為實實在在的利潤。
13.獨特的產品模型
企業開發新產品時，會從該產品的溢價中獲利。在競爭對手開始跟風之前，獨特的產品是有利可圖的。
14.區域領先模式
在許多行業中，公司的業務幾乎完全是區域性的。這些行業包括:現場醫療、食品店和零售店。重要的是成為壹個區域性的領導者，而不是壹個全國性的公司。
15.大型交易模型
在壹些以交易為特征的行業，隨著交易量和收入的增加，完成每壹筆交易的成本並不是同速增加的。利潤集中在大宗交易上。例子包括投資銀行、房地產管理和長途航空運輸。
16.價值鏈定位模型
很多行業的利潤都集中在價值鏈的某些環節，而其他環節利潤很少。在計算機行業，利潤集中在微處理器和軟件領域。在化學工業中，利潤集中在生產領域，而不是銷售領域。對於壹般產品來說，利潤集中在銷售領域，而不是生產領域。
17.周期性利潤模型
很多行業都有獨特而明顯的周期性，比如化工、鋼鐵、裝備制造等行業。在這些行業中，企業利潤是行業周期變化的函數。因此，生產能力的利用情況可以反映壹個企業的利潤水平。
18.售後利潤模式
在產品制造、航空運輸等行業，企業不是靠銷售產品或提供服務來盈利，而是靠產品的售後服務和融資來盈利。例如，金士頓向個人電腦用戶出售額外的內存，並獲得高額利潤。
19.新產品盈利模式
新產品的利潤是新產品及其開發速度的函數。新的高利潤產品推出後，發展會很快。產品壹旦成熟，利潤就會下降。在汽車、機械設備等行業，產品周期從3年到7年不等。成功的關鍵是開發下壹代領先產品，取得領先地位。下壹代領先產品是指那些最能滿足當時客戶最重要需求的產品。
20.相對市場份額模型
在許多行業中，市場份額高的企業比其他企業利潤更高。因為大企業在產品制造上更有經驗，有批量采購原材料的條件，所以在成本和定價上更有優勢。相對市場份額是針對同行業競爭對手的，不是絕對市場。
現場分享。
21.經驗曲線模型
經驗曲線模型是指，當企業積累了更多制造產品或提供服務的經驗時，每筆交易的成本會降低。與沒有經驗的企業相比，壹個積累了大量專業化經驗的企業會更賺錢。
22.低成本企業設計模型
妳總能克服過去的經驗，很多人都這樣做過。妳可以用低成本的企業設計來克服過去的經驗，從而讓業內現有競爭對手的經驗變得壹文不值。戴爾電腦公司采用低成本的企業設計模式，以直銷的方式克服了傳統的街邊小店銷售模式和多層次的銷售渠道。
企業的利潤區域來自於對客戶需求的精準掌控。無論選擇什麽盈利模式，只有客戶的持續依賴，才能使企業價值實現為利潤。
商業模式，簡單來說就是通過價值鏈形成交易結構，將價值傳遞給客戶實現。好的商業模式，關鍵是找到護城河，保護好自己的盈利地帶。
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