論語與管理:1，以人為本，殊途同歸。

原典:哀公問於:“壹年餓不飽怎麽辦？”

如果妳是對的，就說:“很可怕嗎？”

嶽:“第二，我還不足，那麽到底有多徹底呢？”

他說:“民足，是君也，是不足也？人民不足，妳就夠了？”

——《論語·顏淵》

魯哀公問有若:“如果年景不好，國家支出不夠怎麽辦？”

如果是，他回答說:“為什麽不是什壹稅？”

艾正義:“我是十分之二，還不夠。我怎麽會是壹個呢？”

如果妳回答“人家都花夠了，妳怎麽能不花？”？如果人民消費不夠，妳怎麽夠？"

首先，在實踐中應用管理理論的不是企業，而是政府等非營利組織。在魯哀公眼裏，壹個國家富不富，取決於國庫的錢糧多少，而孔子的學生則認為民為國之本，國富民貴的標準在於民的成本。年景不好的時候，不僅不能多征百姓的稅，還應該輕佻壹點，減輕百姓的負擔。正如《管子牧民》所言，“政之昌盛，順民心；廢政有違民心。”如果國家想要繁榮，統治者必須關註人民的罪惡:擔心勞動、貧窮、危險和無子女。對於政治來說，他們必須幸福、富有、安全和富饒。我國歷史上這段治國安邦的政治經驗，就是儒家所倡導的“民為重，國為次，君為少”和“民為國之本，國為根本”的仁政思想。

儒家仁政思想中貫穿著壹條民本管理思想的紅線，即主張仁政，反對收貧濟困，要求君主重民愛民，而不能輕視民，采取有利於改善民生的政策，強調民為治國之本，經濟富民，作為治國之道。比如文帝在位的時候，就註意減輕百姓負擔。在二年和十二年，文帝兩次“減免壹半的地租稅”，即租金率降為30稅，十三年則完全免除地租。此後，漢朝又定制了三十稅。稅也由每人每年120元降為40元，徭役降為每三年服壹次。據《漢書·食貨誌》記載，太倉的糧食因項而爛，不能食用，朝廷國庫盈余，都城百萬銀錢，連錢的弦都斷了。

人在國家管理中的地位如何？“仁者，人也”，儒家認為人本身是最重要的，每個平民都有獨立的人格和意誌，這是他仁政思想的出發點。“仁，愛”，尊重每個人的個性發展和興趣需求。在此基礎上，儒家重視人民在國家中的作用，大膽地指出“民不敷出，誰為君？”

至此，儒家思想作為中國管理智慧的源頭，與現代人本管理思想成功對接。“以人為本”正是儒家民本思想在國家政治生活中的精神內核。它既體現了現代人本管理的精髓，又體現了仁政思想的含義。甚至可以說，整個管理史就是壹部逐漸探索“以人為本”的歷史。

20世紀20年代中期至30年代初，西方國家勞資矛盾尖銳，工人運動此起彼伏。將人視為“說話工具”的科學管理日益陷入危機。這時，人本管理應運而生。壹時間，以梅奧為代表的人際關系學派、馬斯洛的需求層次理論、阿吉裏斯的“不成熟-成熟”理論、麥格雷戈的《企業的人性》中的“X-Y”理論，都脫離了“見物不見人”的牢籠，將管理研究的中心從“物”轉移到了“人”上。以及人與組織之間的相互依存與融合，進而從社會文化的角度來研究人的行為模式，管理思想家們對人在企業管理中所起的作用進行了全面而深入的探索，並逐漸形成了壹套以人為本的管理理論。

什麽是人本管理？簡單來說就是人本管理，即將人作為管理的主要對象和企業最重要的資源，目的是研究如何發揮和應用人作為企業中最特殊的生產要素的作用，通過激勵來調動和發揮員工的積極性和創造性，引導員工實現企業的預定目標。

但這種西方管理文化在肯定個人追求和選擇的同時，過於強調個人價值，與中國傳統的重情感、講關系、顧面子的人文環境大相徑庭。前者以個體為導向，強調個性，肯定個體的追求和選擇；後者以群體為本位，將個人視為群體的壹部分，註重群體的力量和利益。中國人能否取長補短，鍛造出壹種既能滿足個人奮鬥和關註個人需求，又能保證個人對社會負責和奉獻的管理文化？

答案是肯定的，因為全球化正在深刻地影響著我們的生活環境、思維方式和精神面貌。壹個日本小孩和他的父親去洛杉磯旅行。下了飛機，看到肯德基的快餐店，他驚呼:“沒想到美國也有肯德基！”微軟、沃爾瑪、通用汽車等跨國巨頭的成功，從某種意義上說，早已超越了國家和民族的界限，呈現出鮮明的普遍性特征。因此，每個國家和民族的固有文化都在發生著劇烈的基因變化，深深地打上了時代的烙印。儒家文化必然會與中國其他文化思潮發生碰撞，老樹會發新枝，開出耀眼的花朵。

空中客車公司總裁沃加德是壹位以人為本的實踐者。在談到公司的經營理念時，他說，“我很清楚壹個人有了動力和創新精神之後，能為公司做出多大的貢獻。因此，我非常重視挑選合適的人才，為他們設定目標，並采取各種措施鼓勵甚至激勵他們很好地完成任務。”中國未來的管理思想是什麽？中西文化是這面旗幟的兩面，上面寫著“以人為本”。

經典實例

海爾眼中的第壹和第二

在國際廚衛設備博覽會上，海爾集團的展區與美國著名家電企業通用電氣的展區相鄰。與之相比，海爾的表現毫不遜色。由五個英文字母“海爾”組成的大型企業logo是整個展覽中唯壹旋轉的企業logo，成為壹道亮麗的風景線，前來參觀的顧客絡繹不絕。伴隨著北美地域文化濃厚的宣傳片，每隔十分鐘，清秀帥氣的海爾美國女主人，穿著深藍色的海爾工作服，豎起耳朵聽著麥克的講解，輕輕掀起銀色珠簾，緩緩揭開世界上第壹臺法式分區變溫冰箱和無洗衣粉環保雙動力洗衣機。這真的是“然而，在她開始向我們走來之前，我們打了壹千次電話，催促了壹千次，仍然把她的半邊臉藏在她的吉他後面不讓我們看見”，於是，那個令人驚奇的聲音被聽到了。其精美的設計和技術在展位顧客中引起了轟動。這壹幕發生在2007年的美國拉斯維加斯。

1984年前，當張瑞敏來到這個前身為海爾電子設備廠的工廠時，海爾負債147萬元，瀕臨破產。海爾是如何華麗轉身的？這得從其顧客第壹，員工第二的管理理念說起。張瑞敏說，日式管理十美式管理+中國傳統管理文化=海爾。日本管理強調團隊精神和拼搏精神，美國管理強調個性拉伸和創新競爭，中國傳統文化的精髓，貫穿著壹條主線，那就是“以人為本”。

壹切為了用戶。

十幾年來，海爾員工毛宗良送洗衣機的故事，隨著海爾產品的銷售早已家喻戶曉。

1995年7月5日上午，海爾總部收到廣東潮州人陳誌毅的來信，要求其下屬公司哈曼朗尼公司與他預約上門送洗衣機。

第二天晚上11，壹臺海爾瑪格麗特洗衣機從青島運到廣州。第三天早上6點，廣州的安裝維修工毛宗良租了壹輛車，護送洗衣機到潮州；下午2點，離潮州還有將近壹半的路的時候，車子因為手續不全被扣了，而且車子被扣的地方在村子中間，離最近的海豐城還有四五裏地。烈日下，毛宗良守著洗衣機拼命攔截偶爾經過的汽車，但司機壹看到洗衣機這麽大的尺寸就不想拉...就這樣，毛宗良攔了十幾輛車都沒有結果，已經是下午3點了。“不能再等了……”小貓開始在路邊找繩子，決定把洗衣機扛回海豐市。

烈日下的溫度高達38攝氏度。毛宗良還沒吃午飯，但為了搶時間，他拎起壹臺重約150斤的洗衣機上路了。不壹會兒，汗水濕透了他的衣服，路人壹臉奇怪，不明白他為什麽背著洗衣機在烈日下行走。累了，休息壹會兒，再走，就這樣走了兩個多小時，走了四裏地。當我們到達海豐市時，已經是下午5點多了。此時的毛宗良已是汗流浹背，又累又餓，幾近崩潰。但他做的第壹件事就是聯系銷售公司，讓他們派車來取洗衣機。

他坐在路邊等洗衣機，直到晚上8點。洗衣機裝上車出發的時候，毛家亮才想起自己兩頓飯都沒吃。到湖州的時候已經是晚上12點多了。7月8日上午參與安裝工作的海爾工作人員焦急地等待著，看到毛宗良帶著洗衣機安全到達，才松了壹口氣。

在海爾人眼裏，客戶才是真正的上帝。在美國西部小城聖地亞哥，壹位先生熱情地走到海爾人面前，伸出五根手指說，他家現在有五件海爾電器，全家人都很喜歡。如果他買新家電，肯定會買海爾。海爾美國貿易公司總裁邁克·賈梅爾(Mike Jamel)在飛機上，他隨身攜帶的海爾電腦包被旁邊的乘客留下作為紀念品。

因為這個用戶非常喜歡海爾的產品。能夠得到客戶的認可，是他們眼中對海爾人最大的褒獎。

海爾員工十三條守則

在海爾企業文化中心，有壹張黃色的稿紙，上面寫著13條款。據說這是張瑞敏到海爾後下發的第壹份管理體系文件。在這份制度文件中，赫然寫著“車間內不準小便”。幾乎所有的參觀者都對這篇文章表示驚訝、懷疑甚至困惑:唐海爾，為什麽系統的起點是這樣的？

1984張瑞敏剛到海爾的時候，這個小廠已經岌岌可危:員工拿不到工資，到處打架罵人，隨意盜竊公司財物，車間裏隨地大小便等等...工作氛圍很亂，在他來這個廠之前的1年間換了三任廠長。

張瑞敏先是用個人人格擔保向朋友借了幾萬元，給每個員工發了兩個月的工資，讓所有員工大吃壹驚。然後，他召開職工代表大會:“借的錢總要還，只能自己掙！怎麽賺錢，生產什麽賣什麽，都是我的責任。但是，壹旦做出決定，能否生產和銷售合格的產品取決於所有員工。”但他表達了擔憂。“按照現在的情況，打架罵人，這種情況能經得起客戶的檢驗嗎？我們能不能文明壹點，至少在廠區？”有工人代表說，“壹定要互相監督，不要再打罵了。”。於是第壹個制度出臺了，“不許打人，不許罵人，否則罰款……”。

張瑞敏接著說:“我們能不能不要只拿工廠家裏的東西？”工人們同意了，於是第二條“不要搶公司的財物，否則，妳會被罰款……”就形成了。張瑞敏再接再厲:“能不能別在車間裏撒尿了？”這時候職工代表很激動:“這壹個都做不了，我們還是人嗎？”於是定下第三條“不要在車間小便，否則罰款……”

於是壹口氣制定了13條管理規定，每壹條都貼近員工的道德底線，讓員工覺得“不應該”違反。

張瑞敏沒有讓系統停留在這條13上。他抓住每壹個違反制度的典型行為，展開大家的討論，上升到觀念的層面，然後在這個觀念的基礎上制定更嚴格的制度。這樣，制度每執行壹次，就會沈澱出壹個想法，基於這個想法會制定出更多的制度。從而不斷提升員工素質，最終形成了海爾人本管理中“制度與文化有機結合”的海爾模式。

評論:

海爾的“以人為本”“人”既包括客戶，也包括員工，因為只有客戶滿意了，企業才能滿意；要讓員工愛企業，企業首先要愛員工。對於客戶，海爾提出了獨特的口號“用戶的投訴是最好的禮物”；對於員工，海爾提出了“用母親般的關懷對待員工”。張瑞敏認為，這是海爾成功的秘訣。