看了《賦權》，個人理解它的核心思想是在復雜不確定的環境下，給予團隊成員更多參與決策的權利，增強自我驅動和工作自尊，讓每個人都成為團隊中有能力的壹部分，從而形成團隊的創造力。結合工作，我談壹些感悟。
首先，要打破組織原有的邊界壁壘和重重的部門圍墻，統壹全體人員的思想，明確團隊的什麽、為什麽、怎樣、什麽時候，讓信息在組織內部順暢流動。團隊和項目的重要決策會議，壹定要有相關人員參加，讓大家都知道前因後果。不僅要明確自己的任務，還要時刻關註組織的大目標，審視自己的小目標與組織的大目標是否匹配。作為測試人員，我們應該在全局意識的前提下嚴格控制質量，因為修復軟件缺陷不僅僅是壹個純粹的技術問題，還需要綜合考慮市場發布、整體進度、人力以及缺陷的嚴重程度和優先級。例如，如果修復了壹個軟件缺陷，需要修改軟件的整體架構，這可能會導致更多的潛在缺陷，並且由於市場壓力，必須盡快發布軟件產品。這個時候，即使這個缺陷的嚴重程度很高，有必要馬上修復嗎？
其次，要加強合作和信息共享，提高溝通效率。在跨部門、跨團隊的工作中，協作和* * *共享是非常重要的。如果合作順利，所有人都團結在壹個地方，更容易實現項目的成功，事半功倍。如果合作不順利，最後大家不僅身體累，精神也累。以軟件研發為例。在軟件生命周期中，市場、需求、設計、開發、測試和維護是緊密相連的。由於上下遊不同、技術不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在著信息孤島，造成了孤立、缺乏* * *享受、業務數據隔離、信息流碎片化等現象，使得重要的業務信息無法暢通。解決方案是為所有R&D角色建立壹個統壹的工作平臺，從需求、設計、代碼、用例、缺陷都可以端到端追溯，讓每個人都清楚地了解工作內容、需求、進度、風險，讓壹切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。
第三，建立有效的組織，建立能力中心。通過上周對智慧中國臺的培訓和學習，我認識到中國臺是為業務敏捷和創新而生的，在應對業務需求快速變化，實現業務敏捷、應用解耦和企業能力重用方面具有天然優勢。在當今的互聯網時代，商業的鬥爭是客戶響應能力的競爭，而中國臺灣之所以重要，是因為它賦予或強化了現代以客戶為中心的商戰中企業最核心的能力:客戶響應能力。這種能力可以幫助企業在商戰中先發制人，搶占先機。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門圍墻，加強合作，建立有效的組織搭建中層平臺，最終目的都是讓我們的產品在質量、效率、成本上真正具有競爭力。實現最終目標的方式可能有很多種，授權可能會把妳引向最近的壹種。在後續工作中，要繼續加強對“賦能”的研究，並結合工作不斷改進，精益求精。
看了《賦權》，我明白了，賦權所表達的主要觀點是，在復雜的環境中，團隊要確立相同的目標，營造相互信任和享受的氛圍，學會賦權員工，從而建立壹個能夠應對不確定性的柔性團隊，從而促進團隊目標的實現。在此，結合本部門的實際情況，談談我看這本書的啟發和收獲。如有不妥，懇請領導指正。
壹，對泰勒還原論的理解
泰勒的還原論是通過“科學管理”，將工作分解成任何人都可以執行的簡單步驟，經過研究、評估和標準化，從而實現效率最大化。雖然泰勒的“科學管理”隨著壹個更加相互聯系、更加快速和更加不可預測的時代的到來而變得有限，但其僵化的深井組織結構和管理方法無法應對更加復雜的環境。然而，泰勒的“科學管理”在某些具體情況下仍有可取之處。例如，在處理已知問題、可重復的流程和工作時，它仍然可以在工作中發揮其高效的作用。就R&D工作而言，雖然R&D流程、方法、儀器、系統的操作規則、R&D流程存在很多客觀不確定性，但仍然可以通過可約性優化標準和關鍵點，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，快速培訓員工，避免失誤，提高工作效率。R&D的工作建立在遵守法律法規的基礎上。不管不同品種的情況如何變化，只是改變了分析問題和解決問題的方法、途徑和過程。R&D的壹切工作最終都要回到法律法規的框架內，符合法律法規的要求。
二、如何突破深井
泰勒還原論中的組織和部門就像深井壹樣，都是壹個個垂直立柱的組合。欄目之間信息閉塞，欄目內所有成員如同身處深井。大家的眼睛只盯著自己的領導，只做領導安排的工作。欄目之間缺乏溝通，影響正常工作。過去，研究所的項目管理模式類似於這種組織結構。壹個項目組裏有準備、分析、綜合等幾個主任，但每個主任只負責自己的工作，他的工作是向本科部門的上級領導匯報。所以遇到任何問題第壹個想到的就是找領導解決。同壹項目組成員溝通不充分，目標不夠明確統壹，影響工作效率。
“深井”的特點是:目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解而不信任。所以，要突破深井，需要統壹目標，建立團隊互信，享受信息；通過建立多個靈活的小團隊，建立壹個高度靈活的大團隊。今年研究所進行的項目管理改革與此類似。我們建立了項目經理制度，每個項目組就像壹個小團隊，而部門就是壹個大團隊。項目經理負責項目團隊，其他人都是項目團隊的成員，協助項目經理。每個項目組成都壹次性設定了項目的完成目標，項目經理負責控制項目的整體質量和進度，並及時向部門和公司領導匯報。項目團隊成員之間的信息也能及時共享。管理者項目經理可以是分析師、藥學人員、合成人員或註冊和臨床人員，各個項目組的成員相互交叉，身份不同。壹個項目組的項目經理也可以是其他項目組的項目成員，有利於不同項目組之間的信息和經驗共享，提高工作效率，建立團隊之間的相互信任，也有利於項目管理人才的選拔和培養。
第三，賦權
要建立壹個高度靈活的團隊，需要對團隊成員進行授權，我認為這也是最重要也是最困難的。授權不完全等同於授權，個體成員的獨立能力是授權的必要條件。賦權需要在充分了解和經驗的前提下，充分信任個體成員的能力和主觀能動性。賦能的關鍵是如何培養和發現高素質人才。只有培養和鍛煉成員，建立相互信任的關系，賦能才能發揮最大的作用。同時，賦能也是讓對的人做對的事。每個成員都有自己的優點和缺點。讓成員做自己擅長的事，取長補短，事半功倍。
壹個優秀的R&D管理者，需要經過很多項目的鍛煉，訓練很多年。雖然研究院改變了項目管理模式，團隊成員能夠做到相互信任、及時溝通和* * * *，但目前我們項目經理的管理和決策能力仍然不足，需要不斷學習、培訓和提高。
最後，作為壹個部門領導，我還需要不斷的學習和成長。壹個好的領導者不是壹個壹個決策，而是善於發現和培養人才，通過建立和監控各種關鍵流程，形成良好的組織環境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。眼睛盯著，手放開！從而更好的實現個人成長和團隊目標。
讀了《賦權》，我越來越感受到有效管理對於壹個團隊的重要性。管理是壹門科學，也是壹門藝術，但歸根結底，管理的核心是人！是團隊裏每壹個活著的人。當然，處於領導地位的人會變得越來越重要。關鍵是要把握大趨勢的“變”，根據當時的情況和當地的情況，建立壹個敏捷的、適應性強的團隊來應對這種變化，以“不變”的強大團隊來應對“變”的外部環境。正所謂“吾道壹以貫之”，賦權就是這其中的“道”。
第壹，為什麽要賦能？
傳統的科學管理追求效率優先和“做正確的事”，而“授權”管理更強調敏捷和“做正確的事”。其實兩者之間沒有絕對的對錯，只是適應了不同時代的需要。傳統的科學管理強調集中控制，自上而下有序運作，強調“英雄式領導”，把人物變成機器中的零部件，自然形成了“深井”式的組織結構。“授權”的管理理念是在信息時代組織伊拉克戰場對抗“基地”組織的過程中形成的。面對壹個信息高度透明、信息量迅速膨脹和爆炸、領導者很難完全掌握所有信息、年輕員工更看重自我滿足感和成就感的網絡時代，重塑組織結構，構建壹個由小團隊靈活應對外部環境不確定變化的大團隊是必然的。此時，信息的享受、團隊內部各環節的互動以及領導者作為新時代企業文化的締造者和培育者的角色，將越來越成為企業持續發展、基業長青不可或缺的因素。
當然，我們也要看到，這本書的作者作為美國陸軍四星上將和美國特遣部隊司令，所處的環境與我們今天在中國所處的環境是不同的。我們要面對“賦能”時代諸多不確定的新環境，同時還要應對管理效率低下的痛點，以及需要提升產品從原材料到產銷全流程管控水平的問題。總之，我們面臨的形勢更加復雜，任務更加艱巨，這對我們的管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，還要“賦能”。只有堅持“完美、勤奮、簡單”的價值理念，堅持“圍繞滿足患者健康需求打造國際品牌制藥公司”的情感追求，才能持續打造壹支適應市場變化的敏捷高效的團隊。
二、如何領導和實施賦能？
基於以上判斷，我認為金鴻的管理並不是簡單的“賦能”，而是要結合行業和我們自身的實際來推進和實施。具體來說，可以分為兩個層面:壹是在中高層領導和壹線管理中培養壹種“賦權”文化，通過信息的共享和部門的連接，形成系統的思維和有效的合作行動，以達到同壹個目標。二是“賦能”基層操作崗位，提高工作滿意度，進壹步“賦能”挖掘內生潛力。金鴻的中高層和壹線管理層要將金鴻文化內化、外化，尤其是高層肩負著整合動員全體員工和資源，引領和推動金鴻成為國際品牌醫藥企業的產業夢想的重要責任。公司中層是推動戰略落地的關鍵網絡節點，壹線管理層最熟悉壹線情況。所以，如果這三類人能壹直有“大局觀”，打破層級和部門的壁壘，齊心協力解決不確定環境下的問題和挑戰，相信“賦能”有助於提高團隊的應對能力。
公司基層運營崗位需要在壹線管理適度“授權”的基層，更好地理解自己工作在“大局”中的作用，從而獲得工作滿足感和更大的工作動力。同時也要看到，我們的管理效率與新形勢新任務的要求還有很大差距。經過十幾年的發展，錦鴻正處於轉型升級的關鍵時期。302車間的建設和丁家灣項目的啟動將為公司的發展帶來新的機遇，也為我們的有效管理帶來新的挑戰。用泰勒的科學管理給員工“賦能”也是必不可少的。