遼寧省盤錦市A公司從事添加劑業務。當2008年金融海嘯導致許多工業原材料價格暴跌時，它決定以低價從國外大量購買該產品。
A公司做了大量的市場調查。它首先通過互聯網搜索添加劑主要生產國的信息，然後通過各國產品的性價比對比，確定英國B公司為談判對象。我司A公司也通過郵件與B公司溝通，將我司基本信息和所需產品信息傳遞給對方，進壹步獲取對方信息。
談判過程中，雙方的第壹個爭議就是談判地點的確定。B公司讓我們派人員去英國談判，我們讓對方來中國談判。雙方都知道在各自國家談判的好處——這將有助於控制談判。在金融危機導致全球經濟不景氣的情況下，我們利用買方市場的優勢，讓B公司主動上門洽談。
雙方第壹次面談富有成效，確定了擬進口產品的品種、數量和進口時間，在其他方面達成了基本諒解。但接下來的價格談判出現了僵局，挑戰來自多方面。首先，雙方初期合作缺乏信任，交易金額大，分批交割，合同履行兩年。其次，合同的定價涉及到未來兩年該產品的世界市場價格的波動和趨勢，匯率波動的影響等等。雙方都想采用優惠的價格條款來規避風險。經過反復的面談，我們最終達成了壹個妥協但對我們更有利的價格協議。
(二)案例分析
價格是國際商務談判中最敏感的因素，容易導致僵局，因為賣方希望所售商品的價格越高越好，而買方則正好相反。賣方的保留價對買方來說是壹個高價，兩個保留價之間的範圍就是談判空間或交易區域。我們能突破價格僵局主要是因為策略和方法得當，加上天時、地利、人和。
1.收集談判信息。知己知彼，百戰不殆。A公司副總經理親自組織談判小組，通過各種渠道了解B公司的產品和底價，制定了詳細的談判計劃和方案。為了克服文化差異，我們利用商務接待、拜訪等場合收集英國談判代表的個人信息，及時調整策略，充分尊重對方的文化和習慣。
2.異地交流。我們利用主場談判的優勢，精心安排談判議程，讓雙方談判代表進行充分的場外交流和溝通。
場外交流是壹種非正式的談判，輕松友好的氣氛有利於雙方代表交流個人感情，建立良好的人際關系。情感上的和解將有助於解決談判桌上遺留的問題。
3.巴特納戰略。鑒於B公司的報價，我們通過列出國內同類產品的價格(但質量不如B公司)和俄羅斯的報價給出我們的還盤。我們的還價是真實的、客觀的、堅定的，完全動搖了對方的底價。我們審時度勢，在了解這種產品的世界市場，掌握英國產品的質量和需求的情況下，大膽使用替代策略，即BATNA(best alternative tonegotable Dagreement)。我們表示，如果B公司的產品價格沒有競爭力，我們將與俄羅斯簽訂合同。以“第三方報價”為參考，以“替代”為利器，設法改變了對方的底價，達成了對我方更有利的價格條款。
為了在討價還價中處於有利地位，“在談判桌上”的策略和“在談判桌上”的活動非常重要。談判者也要努力提高自己的BATNA，把BATNA作為杠桿，讓對方做出讓步。
二、索賠談判成功案例
(壹)案情簡介
雲南小龍潭電廠於2002年與丹麥史密斯穆勒公司簽訂了壹系列脫硫改造合同，用於6號機組的脫硫改造工程。改造後檢測結果顯示，煙囪排放的氣體沒有達到合同承諾的技術指標。2004年，電廠為此事與史密斯穆勒公司交涉，要求對方給予經濟補償。
在理賠談判之前，我們在確認對方責任方面做了大量的調研和資料收集。首先請教清華大學、北京理工大學等國內知名的這方面的專家，在理論上對這個問題有壹個清晰的認識。其次，對改造後的煙囪廢氣進行采樣分析和數據計算。此外，還對對方提供的石灰質量和脫硫效率進行了對比分析。根據調查結果和2002年原始合同的條款和參數，我們最終認定史密斯·穆勒公司負有責任。
在正式的索賠談判中，雙方在責任問題上各執壹詞，談判陷入僵局。史密斯·穆勒公司采取“打擦邊球”的策略，試圖推卸責任，將賠償金額降到最低。合同要求的脫硫率是90%，脫硫率瞬時值也達到了這個指標，甚至高於90%。但我們要求的是壹個長期的價值，而不是壹個瞬間的價值。對方試圖用壹個瞬時值來逃避某些責任，而我們用壹個平均值來說明問題。經過長期統計，我們的平均只有80%左右，遠遠達不到合同要求。關於脫硫劑石灰，丹麥國家制度規定石灰原料由國家提供，而在中國則是由企業自行提供。史密斯·米爾認為，脫硫效率低是我們沒有提供合適的石灰造成的，我們應該承擔壹定的責任。
雙方最終達成協議:壹方面，史密斯穆勒派相關人員繼續進行技術改造，另壹方面，對方對無法實現的合同技術指標進行補償。
(二)案例分析
責任的歸屬是索賠談判的關鍵。只有明確責任，雙方才能根據損害程度就賠償範圍和金額進行協商。否則，雙方都要訴諸仲裁或法律程序來解決糾紛，不僅傷害感情，而且成本很大。在處理僵局時，基於合同條款區分責任，尊重對方的感受，采取有效的讓步策略，在友好的談判氛圍中解決索賠問題。
1.堅持客觀標準。雙方都重視合同和證據，都是以脫硫改造後氣體排放的實際情況為依據，擺事實、講道理，充分揭示存在的問題。在公平合理的基礎上，雙方通過協商解決了問題。
2.用事實說話。在推斷丹麥公司的責任時，我們利用長期抽樣得到的統計數據，根據合同將對方的責任轉化為確鑿的數據。脫硫改造後排放的氣體長期平均值只有80%，說明存在嚴重的技術問題，讓對方無法辯駁。
3.和諧的談判氣氛。在談判代表的安排上，對方是原項目經理，我們的主要談判代表是項目負責人。雙方談判代表都曾參加過2002年的初期合同談判，熟悉合同內容，是“老熟人”，這使得此次索賠談判的氣氛更加友好。
4.傾聽妳的對手。在談判過程中，即使對方利用重整氣的瞬時值來推卸責任，或者為石灰的質量開脫自己的責任，我們也總是耐心細致地聽取對方的意見和計算方法。通過溝通，找到分歧，雙方真誠合作，討論雙方都滿意的解決方案。
5.有效地讓步。在談判過程中，不必無理取鬧，讓對方成為絕對的輸家，而是退居二線，適當給對方“面子”，維持和調整現有的合作關系。我們的讓步讓對方派相關人員繼續進行技術改造，不僅贏得了對方的積極配合，也讓對方重視了自己的信譽，對沒有達到合同指標的部分進行了經濟補償。
當談判陷入僵局時，如果推動合作成功帶來的收益大於堅持原有立場讓談判破裂帶來的收益，那麽就要考慮有效讓步的策略。壹般來說，讓步意味著交換和補償，通過交換和補償，他們最終獲得自己的位置。
三、技術談判失敗案例
(壹)案情簡介
中海油某公司欲從澳大利亞R&D公司(以下簡稱C公司)進口壹種“地層測試器”，雙方在2000-2002年期間就此項技術交易進行了多次談判。地層測試器是石油勘探開發領域的壹項核心技術，被國外少數石油巨頭所控制，如斯倫貝謝、哈裏伯頓等。他們對中國實行嚴格的技術封鎖，不出售技術和設備，只提供服務，以此占領中國的廣闊市場，賺取高額壟斷利潤。由於後續研發資金不足，澳大利亞C公司在2000年前主動將自己自主研發、處於國際領先水平的設備帶到中國尋求合作夥伴，先後在中國渤海和南海進行了現場作業，效果良好。
2000年初，中方對澳大利亞C公司進行了全面考察，對該公司的技術設備感到滿意，並就技術引進進行了正式談判。考慮到這項技術的重要性和公司未來發展的需要，中方談判的目標是高價買斷這項技術。而C公司堅持只給中國技術使用權，允許中國制造設備，技術專利還在自己手裏。他們不同意出售公司賴以生存的核心技術，承諾成為中國的海外子公司或研發機構。雙方原則立場的巨大分歧使得談判從壹開始就陷入僵局。
中方向C公司明確立場後，對談判進行了“冷處理”，回國等待。在資金短缺的巨大壓力下，C公司無法拖延談判時間。在2000年至2002年期間，它與中國方面進行了幾次磋商，試圖打破僵局。由於種種原因，中澳雙方最終未能達成壹致，談判以失敗告終。然而，中海油科技人員走出了壹條自力更生、技術創新的道路。
(二)案例分析
技術貿易壹般只轉讓技術的使用權，而不轉讓技術的所有權，技術提供者並不因向他人轉讓技術而失去所有權。
技術貿易談判的內容比較復雜，壹般包括技術部分、商務部分(技術轉讓範圍、價格、付款等。)和法律部分協商。
1.死鎖的原因。中澳爭議的焦點不是價格或技術轉讓費，而是技術歸屬，這讓談判從壹開始就陷入僵局。澳方認為，出售技術所有權相當於出售自己的公司。中方認為，如果澳方保留所有權，制造出來的設備只能在中國海域作業，不能在國外作業，還得長期依靠澳方不斷更新技術，中國將成為澳方的“提款機”。
2.打破僵局的努力。我們采取了休會策略、時間策略、價格策略等等，試圖走出僵局。我們了解C公司的情況，缺乏資金和市場，受到石油巨頭的威脅，自由發展的空間不大。在澳洲談判受阻時，我們果斷結束了與C公司的訪問和談判，回國觀望。在資金和時間的壓力下，澳大利亞急於修復與我們陷入僵局的談判，並主動與我們就交易條款進行磋商。我們利用時間因素，在談判中故意拖延時間，以削弱澳方的心理優勢。我們自願在價格上讓步，願意出高價買斷技術，讓澳方也能從這筆交易中獲益。面對僵局，澳方既沒有隨隨便便答應中方的要求，也沒有輕易放棄努力，在技術歸屬問題上與中方進行了拉鋸戰。
3.失敗原因。中國和澳大利亞在這壹石油技術領域有著良好的合作前景。C公司擁有世界領先的技術，但缺乏資金和市場。中國市場廣闊，資金充裕，但缺乏核心技術。盡管雙方都盡力化解僵局，但由於談判目標的巨大分歧和利益沖突，雙方的談判無果而終。僵持階段，雙方只是重申了各自的立場和要求。澳方談的是技術轉讓的條件，中方是“壹口價”，即買斷技術所有權。雙方試圖從自己的立場去說服和改變對方，而不是換位思考，從對手的立場去尋找雙贏的解決方案。雙方都立場堅定，既沒有被對方的讓步所打動，也沒有做出實質性的讓步，僵局變成了死胡同。