我舉兩個他們故事的例子(本來有三個例子，妳們應該知道沃爾瑪，就不說了)。
故事背後-家樂福
法國家樂福44年的歷史，連壹個長壽老人都比不上。作為企業，是少年。家樂福在全球家族企業排名中尤其年輕，但卻成為歐洲第壹零售企業。家樂福生長在壹個激進、民主和快速現代化的時代，盡管它在內心深處始終堅持某種傳統，但它很快學會了如何與當代社會保持同步。
四十年的決心
7世紀50年代，世界上第壹家百貨商店出現在法國。戰爭的創傷逐漸消退，人們的消費欲望被激活，百貨業成為賺錢的新行當。
1959年，Marcel Fournier和Louis Defforey代表兩個家族創立了家樂福。創業之初，家樂福並不起眼。它在1960年夏天位於上薩瓦省安尼西的第壹家店，只是壹個650平米的地下室。家樂福開始重新思考人類古老的購買行為:他們需要什麽？妳喜歡怎樣購物？妳願意在哪裏買？店鋪還能是什麽樣子？唯壹可以確定的是，人們需要廉價商品。
時隔三年，壹座占地2500平方米的巨大購物中心在巴黎郊外的Sainte-Geneviève-des-bois大型商業中心脫穎而出，周圍有12個收銀出口和450個停車位，就像我們今天看到的那樣。
這是家樂福的思路:大賣場——壹種高端百貨，俗稱“大賣場”。首先，這是壹個非常巧妙的策略:大賣場位於市區外，高速公路可以輕松到達:地價更便宜，商場結構更簡單——每平方米包括地價和所有組裝的總投資僅為傳統超市或商鋪的三分之壹。
對於消費者來說，這種全新概念的倉儲式百貨帶來了前所未有的購物體驗:來到壹個地方，妳可以滿足所有的購物需求，只要壹個顧客壹年至少要買壹次的物品，比如衣服、運動器材、汽車配件，這些都是家樂福常年必備的；自助購物的形式非常適合1960後的精神特征；倉庫和商店相結合的想法有工業社會的味道。
價格更有吸引力。與傳統零售店相比，家樂福的價格平均低5到10個百分點。從1965到1971年，年銷售增長率超過50%。
在接下來的30年裏，大賣場的經營模式被廣泛模仿，家樂福必須不斷調整策略才能保持活力。在1976，家樂福引入了“自由商品”的概念，銷售沒有品牌名稱但質量好、價格低的商品。這是對購物習慣的微妙挑戰:以服裝為例。法國人表面時尚，但也是收入中花在服裝上的比例最小的歐洲國家。1960年代，法國女性平均每年買壹件衣服。
這類產品質量堪比國有品牌；但是價格卻低了15到35個百分點。家樂福因此勝出。
此後，折扣店的經營和會員制的采用，使家樂福的零售業務得到了集約化發展。2000年，隨著信息技術的飛速發展，家樂福與西爾斯、甲骨文合作，創建了全球第壹個零售電子市場“環球網Xchange”。後來，家樂福推出了網上超市“Ooshop”。
拓展新的業務領域從20世紀80年代開始，家樂福涉足保險業務和旅遊業，創辦了旅遊公司Vacances，並在1992建立了質量監督體系，確保商品的原產地。
重壓之下的異鄉之路
法國大賣場和超市的快速發展對小型零售店造成了很大的沖擊。這些小零售業主代表了法國壹股不可忽視的政治力量，這與1960年代法國興起的反資本主義運動不無關系，政府不得不限制在中國開設大型超市，並於1972年通過立法向零售商征收特別稅，作為對無法繼續經營的小業主的養老補貼。
這對於那些1962之後發展起來的零售商來說，是壹個很大的負擔。家樂福每年都交這個稅，差不多占其年銷售額的0.15%。1968的五月風暴讓法國社會進壹步陷入動蕩。次年，比利時成為家樂福離開故土的首選。
自20世紀70年代中期以來，開始向歐洲以外的國際市場擴張。巴西家樂福是南美乃至整個美洲的第壹站。直到1988，家樂福才決定進入美國，它的店面設在費城外，那裏是十八世紀中葉美國民主的發源地。然而，在美國的發展卻極不令人滿意。1993年，家樂福不得不關閉其在美國僅有的兩家大賣場，徹底退出美國零售市場的競爭。隨後家樂福將戰略核心轉向正在崛起的亞洲市場。1995中國首家家樂福開業。到今年，家樂福在國外的分店已經超過了它在法國的分店。
最初的國際擴張，家樂福和當地合作夥伴共同經營。這種合作關系可以很好地將家樂福的經營理念和模式與當地特定的商品供求、人際資源等優勢結合起來。此外，家樂福還采取了分權管理的方式:每個分店經理在經營上幾乎都有完全的決策自由。經營權的下放後來被認為是家樂福在國際零售市場成功的關鍵。
為了吸引當地顧客，家樂福在開設每壹家新店之前都必須進行詳細的市場調查。當地的生活方式、消費水平、人口增長、生活條件、城市化、風俗傳統等。都在接受調查。壹個小組在做這項工作的同時，另壹個小組與當地行政部門建立關系，開始選擇商品供應商。壹般來說，這項工作需要兩年時間。適應當地條件的能力使家樂福能夠在中國、阿根廷或土耳其等不同地區開展同樣的業務，甚至在大蕭條時期經濟形勢非常不穩定的巴西也是如此。
無論在哪裏，物美價廉的樸素傳統在家樂福的經營策略中從未改變。
反擊沃爾瑪
1999成為家樂福歷史上的重大轉折點——以1660億美元收購了另壹家法國零售集團promadès。引人註目的是，家樂福和promadès是長期競爭對手。
promadès的成立時間比家樂福晚兩年，當時兩個批發商家族合並。1962年在Mantes-la-Ville開設第壹家超市，先後使用“冠軍”和“大陸”商標。1979年，它的“Dia”折扣店在西班牙問世。
自1990以來，世界零售市場競爭日趨激烈。全球最大的零售商沃爾瑪已經開始將影響力延伸到歐洲大陸，這裏原本是法國零售業的領地。面對美國高度密集的沃爾瑪集團的巨大威脅，歐洲零售業越來越明顯地暴露出各自為政、分散勢力的弊端。
1999年6月，沃爾瑪以100億美元收購英國ASDA，讓歐洲零售業感受到巨大的生存壓力。事實上，當時沃爾瑪已經將包括家樂福和Promodès在內的公司列入其下壹個可能的收購對象。在這種情況下，家樂福代表法國零售業迅速采取行動，避免了無所作為的結局。
家樂福和promadès幾乎同時發現，只有聯合力量，才能抵禦美國對歐洲零售業的入侵。不僅如此，這股力量還將滲透到家樂福在拉美和亞洲的零售市場。正如許多分析人士認為的那樣，家樂福與promadès的合作標誌著法國零售業對美國企業進入歐洲市場采取的防禦措施。
這次合並最大的好處是家樂福和promadès剛剛形成優勢互補。比如promadès，壹直以其固定的庫存和銷售體系為人稱道，而恰恰是在這些方面，家樂福長期落後於沃爾瑪。家樂福壹直給人新銳的印象，promadès在這方面就遜色不少。
合並後，promadès原有的“大陸”高端百貨公司更名為家樂福，其在法國的超市也更名為“冠軍”標準超市。目前家樂福三足鼎立:家樂福、冠軍、迪亞。此外，還擁有便利店、倉儲式超市、電子商務等不同模式。
新成立的家樂福已經成為歐洲最大的零售集團(超過了之前排名第壹的德國公司麥德龍)。去年，家樂福的全球銷售額達到780億歐元。截至今年6月底，家樂福已在31個國家建立了9200多家連鎖店。然而，在世界零售業排名中，沃爾瑪仍然排在美國之後，位居第二。
首席執行官丹尼爾·伯納德的聲明顯示了家樂福的雄心:“我們正在成為世界零售領導者。”不難預測，壹場激戰仍在繼續。剛剛過去的7月11，沃爾瑪在北京正式開設了第壹家分店——這大概意味著中國是這場戰役的主戰場。
麥德龍
家樂福、蔔蜂蓮花在廣州遍地開花，開了很多店之後，在中國蟄伏了十年，世界第三大零售巨頭麥德龍的步伐越來越快。據消息人士透露，其位於天河區的廣州首家門店已開工建設，預計年底開業。我還打算與白光合作，在廣州開設其他分店。
據該人士透露，位於天河區的麥德龍也將采用租賃形式經營，與其“在自有產權的土地上建店”的套路相反，成為其深圳羅湖店之後又壹家以租賃形式經營的分店。該人士稱，麥德龍與白光壹直保持著聯系，並保持著良好的關系，但具體的合作意向尚未達成。雖然與其他外資賣場相比，麥德龍在廣州“姍姍來遲”，但這位人士表示，廣州的市場還是很大的，只要在做生意就不會太晚，而且麥德龍“現購自運”的經營模式與其他賣場不同，會形成互補的業態，不用擔心面臨激烈的競爭。
1964年德國首家麥德龍現購自運商場開業，1971年首家海外商場開業。麥德龍集團的運營分為四個部分，六個獨立的銷售區域，不同的品牌。現購自運面向商業和專業客戶，其他部分面向零售和終端客戶。麥德龍集團目前是歐洲第三大、世界第五大貿易和零售集團。在26個國家約有235，000名員工。目前，集團仍在增長:2002年，麥德龍集團銷售額超過51億歐元，比上年增長4%，其中46%來自海外。麥德龍1995來到中國，與國內著名的錦江集團合作成立錦江麥德龍現購自運有限公司1996，麥德龍在上海開設第壹家商場。