第壹階段:創業期
在此期間，公司看到了市場需求，開發了產品，推廣了產品，贏得了客戶。這個階段是最難的，因為妳的產品壹開始只是妳自己的認知，以為這是客戶需要的，但實際上客戶在使用過程中的情況是不壹樣的，所以這個階段公司要盡力解決業務中遇到的各種困難和缺陷。如果妳態度不夠好，沒有及時適應，客戶可能會拋棄妳。在這個階段，企業必須有壹顆寬厚的心。就算客戶罵妳，妳也只能自己做，因為此刻妳還是那個0，能不能變成1還不知道。客戶罵妳還不錯，說明他需要妳，只是妳不夠好。最可怕的是客戶沒有雜音，妳根本把握不了方向，根本不知道原因，客戶就這樣流失了。能挺過這個階段的企業，才算站穩了腳跟。
第二階段:快速擴張期
企業站穩腳跟後，逐漸摸索出適合市場的產品和商業模式，開始擴張，開拓新市場，開始快速復制。訂單越來越多，客戶越來越多，產品或服務越來越受歡迎。
第三階段:成熟期或飽和期
市場總是有邊界的，因為人口的數量和結構決定了市場的上限。終於有壹天，企業再也無法開拓新市場，增加新用戶。企業的業績此時只能維持在壹個穩定的水平，這個階段可能會持續幾年。有些不想上進的創業者，可能只是躺在功勞簿上睡大覺，以為只要服務好現有客戶，壹切都是安全的。但是，這個階段是企業最危險的時候，也是最容易出問題的時候。企業必須主動或被動地尋找新的途徑走得更遠。
企業轉型發生在這個階段，我們大部分創業者稱之為二次創業。
企業要想轉型成功，有兩條路可以應對，或者主動變革——未雨綢繆，提前布局；要麽被動適應——遇到困難時及時采取策略應對。積極應對要求管理企業的企業家具有高瞻遠矚的眼光、憂患意識和果斷的決策力和行動力。被動適應需要創業者有破釜沈舟的勇氣。
企業轉型的成功通常有以下幾種形式:
硬拷貝——產品或服務的延伸
這是成本最低的轉型模式。當壹個企業的產品在現有市場達到飽和，壹個自然的延伸就是延伸到相同模式的地區。有壹家制造建築機械設備的企業。在工程設備領域(房建、築路、修橋、采礦等工程領域使用的設備)達到飽和後，開始向農業、環衛等領域擴張。但這些新領域機械化程度不高，或者停留在壹些傳統模式，市場幾乎空白，幾乎沒有生產機械設備的企業涉足。企業規模龐大，資金雄厚，有實力嘗試和推廣新的市場。當企業規模增速放緩時，企業開始逐步在這些新領域進行布局。並取得了巨大的成果，是產品向類似領域的延伸。
還有壹家美國公司，從事互聯網服務。最初的市場進入是為汽修店提供客戶管理服務——幫助汽修店拓展客戶資源，維護現有客戶，提升客戶粘度。做這個市場的時候，企業創始人是賣汽車的王牌業務員，在汽車領域有大量客戶。然後他利用自己的優勢迅速占領市場，從壹個城市的推廣到壹個州的推廣，最後幾乎占領了全國市場，然後到了市場的瓶頸，無法進壹步擴大規模。這個階段，公司的舵手在和客戶聊天的過程中，發現有些女客戶喜歡在修車的時候順便給自己做壹些美容，然後他發現汽修店和美容之間的東西要定期保養，兩者的經營模式本質上是壹樣的。於是他把汽修店的模式延伸到美容店，後來又延伸到牙醫診所。這是商業模式在不同領域的延伸。
從產品到服務——盈利模式的轉變
另壹種成功的轉型方式是通過盈利模式的轉型來實現。有這麽壹家專門生產個人電腦的公司，銷量壹度占據全國個人電腦的半壁江山。然而，為了獲得更多的份額，各個公司開始爭奪誰的價格更低。最終誰也打不過誰，只是整體利潤空間縮水了。於是這個企業開始籌劃對策，發現個人電腦的壹般用戶在購買後會使用幾年，也就是說這些年用戶不會反復購買，但是經常需要電腦的軟件和壹些維護。於是我們開始向服務轉型，逐漸將之前的產品用戶轉變為服務用戶。當公司的新定位逐漸在用戶心中紮根，我們就把原來的業務全部打包賣掉，然後專門做服務。
裂變——組織結構的變化
當企業發展到壹定規模，對市場的反應變得遲鈍，各個部門的利益相互沖突，有時無法傳遞上層的決策。即使有人看到市場已經飽和，甚至開始向不好的方向發展，仍然無法扭轉。這時候企業合適的方式就是拆分。壹家公司就是這麽做的。這個企業在傳統行業中規模非常大，形成了很多部門，既有總部，也有業務部門。總部和部門之間經常溝通不暢，很難有效執行決定。後來公司改變了組織架構，將業務相關的事業部組織成小公司，總部角色轉變為投資公司。這些小公司每年按辦公室租金和控股比例把壹部分利潤交給總部，剩下的利潤分配和公司的經營方向由這些小公司自己決定。在改變組織結構後，幾家公司能夠及時適應市場，並獲得了巨額利潤。後來，他們開始計劃分開上市。
企業從無到有，從0到1，需要從技術到服務的全面創新，才能在狼群包圍的市場中壹搏。當壹個企業通過將業務從1復制到N來擴張自己，市場飽和時，其轉型或二次創業無非是重復從0到1的過程。此時，企業已經有足夠的資金和資源來支撐這種轉型，而成功完成這種轉型的秘訣在於，企業需要有挑戰自我的勇氣，敢於打破常規，嘗試新模式、新方向。
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