壹個是工作保障，主要以內勤為主。這種類型，其主要任務是為機關工作和職工生活提供保障，以內部服務為主要任務。第二類是商務服務型。如為員工提供保障的車隊、物資采購、物流服務行業等。這種類型，通過轉換機制，對內模擬市場運作，對外積極參與市場競爭，可以逐步發展成為面向社會的“四自”企業法人。第三類是社會福利。例如管理和維修公共房屋和職工醫院和療養院。這種類型主要服務於員工及其家屬和周邊地區，運營機制企業化、社會化。對有條件的壹級單位或二級單位，可采取停止分配管理費用的辦法，通過全成本核算和市場價格整合，逐步實現自收自支和向企業化過渡；對第三類單位，模擬市場運作，實行收支兩條線，從定額或差別補貼到自收自支企業化管理，再到商業化、產業化。
改善內部核算，向商業化和產業化過渡。
物流服務商業化是物流單位經營機制向社會化轉變的必要條件，也是物流實體開展國內有償服務和國外經營服務、提高經濟效益的重要保證。無論屬於哪種類型，都要充分交代。這種核算既包括勞動消費，也包括物化勞動消費，並將這種消費以貨幣的形式表現出來，使後勤服務商品化、市場化；這種生產關系不僅有利於維護黨和國家的中心工作和職工生活，而且有利於克服現行管理的弊端。
轉換機制，向市場化、社會化過渡。
壹是成立物流集團公司，走產業化道路。由於多主體經營模式既不便於管理，也不便於規模化經營，缺乏經濟實力的抗風險能力，首先要打破單位、地區、行業的所有制界限，以經濟為紐帶聯系第三產業，組建物流集團公司；其次，按行業設立分公司、子公司，以產權為紐帶，實現互利共贏；再次，本單位是集團公司的主要出資人，依法享有資產收益權、重大決策權和選擇經營者權，實行現代企業管理制度，與本單位行政管理體制脫鉤，實行內部分離。
二是根據產業的聯動效應，成立若幹專業化公司。將行政機關後勤改革為集團公司，可以實現優勢互補、資源合理配置，發揮規模綜合效應，但也增加了管理難度，特別是對管理者提出了更高的要求。因此，在轉換機制上，根據各單位後勤的實際情況，在建立後勤集團公司的條件不成熟時，可以先以失業再就業的方式成立若幹專業化公司，逐步從社區走向社會。
發展、收縮、穩定是物流社會化的基本策略。
辦公後勤服務社會化，最終推動辦公後勤單位走向市場、融入社會，整體把握“發展、收縮、穩定”的基本策略。
壹是對那些具有壹定市場競爭力、行業優勢和發展前景的物流單位實施“發展”戰略。在政策上給予重點支持和優先發展，鼓勵他們把後勤服務推向社會，擴大資本，以吸納和接收更多的後勤單位和分流人員，在市場競爭中不斷發展壯大。
第二，對於那些缺乏競爭力，難以生存和發展的物流服務業，要實施“收縮”戰略。引入市場機制，讓社會承擔這部分物流服務，發展這些產業。機關後勤單位的職工可以承包、租賃或購買後勤資產參與市場競爭，也可以參加培訓和下崗職工再就業。競爭中的優勝劣汰，戰略上的“收縮”策略，也是代理後勤社會化的壹種方式。
第三，對那些與政府事務和職工生活密切相關的後勤服務單位，要實行“穩”的策略。比如，在大多數單位，電力系統、供暖系統、通訊系統、物資供應系統，為了給單位的中心工作和職工生活提供可靠的保障，從基礎設施建設到設備安裝，都是圍繞單位的自成體系，應該是相對“穩定”的。改革中應采取不同的管理方式，實行內部模擬市場運作，在保證內部服務的基礎上，有條件、有步驟地向社區和社會開放。
後勤社會化的主要方向是先分後離，從社區到社會。
政府後勤服務社會化是調整生產關系、解放社會生產力的壹場改革，是經濟發展和社會進步的必然趨勢。但是辦公後勤社會化是壹個漸進的動態過程，不可能壹步到位。後勤服務單位、人員和服務項目的調整，必須考慮單位本身的實際情況，認真研究哪些後勤部門應該保留和發展，哪些後勤部門應該分流和分離。在具體實施過程中，可以采取“先分離後離開，從社區到社會”的漸進方式。就機關後勤而言，可根據單位實際情況，通過以下方式分步實施。
壹是在結構調整中建立上層管理框架，采取政務、公共事務、事務三種不同類型的管理模式和運行機制。有條件的單位可以在管理職能與經營服務職能分離的基礎上，將機關後勤從單位主體中分離出來。
第二，為實現後勤服務由單位向社會的轉變，根據後勤經濟發展方向和區域服務功能要求，在後勤資源配置上應建立以單位所在地為中心，逐步向外輻射的社會化服務體系，使政府後勤的運營和服務既能滿足單位和區域的需要，又能滿足後勤經濟本身的發展和後勤生產力的提高。
再次，要實現政府後勤服務社會化的最終目標，成立適應市場機制的專業化、產業化公司是必由之路。在後勤實體與機關主體分離的基礎上，可以實行跨單位、跨地區的專業化和產業化。以經濟為紐帶，聯合物流服務實體，組建產業公司或產業集團，在國內外市場的競爭中增強自身實力，使政府實體通過改制擺脫計劃經濟和行政管理的束縛，按照現代企業的管理方式和物流業自身的發展規律開拓市場，成為“四自”獨立企業法人，最終走向社會。