今年8月，納什發布的《2020上半年中國快消品經銷商生存報告指南》顯示，今年上半年，51%的經銷商虧損10%-50%，超過50%的經銷商表示只能撐半年。
11月，納什發布了另壹組調查數據:51%的經銷商擔心被新業態逐漸取代，35%的經銷商擔心經營越來越困難。
生意難做，怎麽破？
2月9日下午，65438+，渠道改革ⅱ。由中國食品工業協會經銷商工作委員會、那氏科技主辦的“第二屆全國食品經銷商大會”在鄭召開，業內專家給出建議:有11網點可供選擇。
也是年銷售額100億的品牌。為什麽兩者利潤率相差十幾倍？
壹場疫情讓銷量已經在下滑的經銷商越來越難做。
65438 2月9日，在全國食品經銷商大會上，納什科技董事長兼CEO、中國食品工業協會經銷商工作委員會副理事長李炎表示，疫情加速了外部環境的變化，也加速了經銷商渠道的變化。
“今年新崛起的社區電商迅速搶占了市場。這種流量紅利給社區電商帶來了市場、消費者和利潤。”那麽，是不是以線下門店為主戰場的經銷商就沒有出路了呢？李彥說，事實並非如此。妳可以把三只松鼠和賀飛奶粉相提並論。
三只松鼠成立於2012，是壹家名副其實的互聯網品牌公司，線上經濟實力雄厚。其營業收入也在逐年增加。2015年至2019年實現營業收入20.43億元、44.23億元、55.54億元、70.1億元、65.438+0.01.7億元，但五年凈利潤均為0。可以看出，三只松鼠的凈利潤從2017開始就持續下滑，而營業收入卻保持增長。
讓我們看看賀飛奶粉。賀飛成立於1962，起於丹頂鶴之鄉齊齊哈爾，是中國最早的奶粉企業之壹。2019年，賀飛乳業總收入約為137438+05億元，凈利潤為39.346億元。
同年是2019，也是營收超百億的企業。三只松鼠的利潤率為2.35%，而賀飛的利潤率為28.7%。兩者有什麽區別？
李炎說，三只松鼠的線上收入占90%，而賀飛的線下銷售額占87%。是壹線和壹線導致了兩者收入的差異。
或者就像這樣，三只松鼠在2019年進行了大規模的線下門店擴張。當年三只松鼠新增線下食品店58家，總數***108，聯盟店新增268家，總數278家。
截至2019、12、31年末，賀飛乳業主要通過超過1800家線下客戶的廣泛分銷網絡(覆蓋超過109，000個零售銷售點)銷售產品，線下銷售產生的收入占賀飛乳業總收入的91.3%。
所有被市場淘汰的老板都放棄了進步。
連已經做到線上流量的三只松鼠都在想著轉型，何況別人？
“經銷商的‘觀念更新’是基礎。”在此次食品經銷商大會上，九屆河南省政協副主席、原鄭州市市長陳義初在致辭中表示，食品企業要想抓住消費者的“錢袋子”，從戰略上構建全渠道銷售模式是大勢所趨，要時刻更新觀念。例如，銷售家居產品的宜家在今年的第三屆中國國際進口博覽會(CIIE)上開始推廣瑞典植物蛋白肉丸。
從65438到0994進入經銷商行業的上海企業管理咨詢有限公司總經理潘建議，經銷商轉型的第壹步是了解生意難做背後的原因。
常說的“生意難做”這句話，有時候只是口頭禪嗎？我們的生意什麽時候好做了？生意難過，是因為根本做不下去，還是因為同行太優秀，競爭太激烈？妳現在是做生意，賺錢還是搶錢？如果是搶錢，為什麽不能搶別人？是因為思想老化，執行力減弱，還是同質化太嚴重？
“所有這些經營問題歸根結底都是管理問題”，潘說，所有的管理問題歸根結底都是“人”的問題；而所有“人”的問題，歸根結底都是老板(經銷商)的問題。
“市場淘汰了我”，被淘汰的老板可能會找到這樣的借口。潘說，市場沒有淘汰任何壹個老板，只是老板自己放棄了進步，遇到問題和難題不承認錯誤，不反思，不學習，不修復，不創新。
"如果沒有持續的進步，業務萎縮是不可避免的."潘說，所有想繼續發展的公司都應該每兩三年進行壹次整體改造。這就好比，壹輛200多萬的豪車，必須定期去4S店保養，否則就是高速公路上的破車。為什麽酒店的刀這麽快又鋒利？因為廚師天天磨。
5塊錢賣壹箱貨，是最適合經銷商的盈利模式。
既然經銷商的生意這麽難做，那麽問題來了:經銷商的生意還能撐多久？
“2013到2020年，經銷商關門的速度會越來越快。”潘說，以前壹個5000萬銷售額的經銷商，即使生意不好也能拖上兩三年。現在，再過幾個月，它就要倒閉了。
過去，當妳賣東西時，人們會說妳賣得很貴。那時候信息不透明不對稱，對方極有可能騙妳胡說八道。但是現在妳再賣東西，人家說妳賣貴了，十有八九確實貴，因為全國170多個電商平臺隨時可以比價。
經銷商的生意如何才能長久持續下去？
潘建議調整思路。
以前賺錢靠買賣信息不對稱，現在信息對稱，但“服務”不對稱；我以前賺的是產品差價。現在我要開始賺“服務費”，上遊廠商和同行都可以賺。
以前強調的是某個廠家的總經銷商、總代理或者加盟商，現在不能被任何廠家套住。要想賺錢，必須回歸經銷商“經紀人”的本質，采取開放式的進貨發貨，低庫存，高周轉，壹箱貨賣5元，這才是最適合經銷商的盈利模式。
經銷商想轉型，有11網點可以考慮。
如果轉型，經銷商該轉向哪裏？
潘給11網點:1，做壟斷經銷商，壹個是唯壹，我是唯壹；2.做壹個聯盟，而且是強強聯合；3.專註某個領域，做專業的經銷商；4.做市場運營，幫廠商招商，做終端維護，做社區推廣；5.做壹個專業的甩客，而不是廠商的理財工具；6.做本地化的終端綜合服務商；7.做本地化電商，終端下沈到消費者家裏；8.做電子商務的本地化服務商；9.上下遊開發，做工廠和零售終端；10，半自動操作，但經營權和所有權分離；11，賣公司。
根據以上11方向，轉化的成功率是多少？
“只有三分之壹的成功率。”潘說，這是壹種“改造”。其實有時候這只是經銷商逃避問題的壹種方式。但以此為目的的轉型，70%都失敗了，只有“新擴張”的經銷商成功了。
失敗的主要原因是基礎工作沒有做好。
經銷商應該做的基本工作有哪些？
如果制定了公司的發展規劃，不謀全局而謀壹域是不夠的；辦公室內務管理，包括時間管理、物品管理、信息、工作進度，如果想找東西，可以從1分鐘內能否找到來判斷公司的管理水平；另外還有人事管理和下遊客戶管理。
想賣產品，就要從講故事開始。
“當壹個種土豆的人和壹個送玫瑰的人同時追求壹個女孩，誰會贏？”
這是定位專家、顧俊輝戰略定位咨詢創始人顧俊輝拋出的第壹個問題。
種土豆的追求者很踏實，多次跟姑娘說自己擅長種土豆。只要跟著他，他就保證她不會餓肚子。拿著玫瑰的男人只說了壹句話:我要讓妳變美。
後來，拿著玫瑰的人贏了。因為女生喜歡浪漫主義。
“這說明當經濟社會從饑餓走向飽和，商業競爭就會從產品戰走向心理戰。”顧俊輝說，饑餓經濟時代，經銷商只有壹個戰場，就是圍繞產品銷售；當經濟變得飽和時，消費者有更多的選擇。除了看得見的產品戰，經銷商還要打壹場看不見的心理戰。這時候如果有壹個動人的品牌故事，就會事半功倍。
“壹個產品打動消費者最有力的武器不是產品質量好，而是讓消費者相信妳的產品好，那麽妳的東西就是好的。”顧俊輝說，換句話說，品牌要在市場上長期保持競爭力，最重要的是學會講故事。
想做好經銷商，不妨從講故事開始。