1994首創“淡季折扣返利”模式。
1996首創“年終返利”模式，被譽為“格力模式”，至今仍在業內沿用。
1997開創了以資產為紐帶，以品牌為旗幟的區域銷售公司模式，被經濟理論界譽為“二十世紀經濟領域的壹場全新革命”。
21世紀，格力的“另類”營銷再次領跑全球:穩步發展渠道建設，在全球開設2000多家格力專賣店。創新的營銷模式奠定了格力電器的行業領先地位，確保了格力不斷跨越巔峰。自1995年以來，其產銷量、市場占有率、銷售量連續10年處於行業前列。
格力獨創營銷模式“單打冠軍”靠其他渠道取勝。
在格力和國美的較量中，格力公開挑戰零售巨頭。
得道者得天下。
2004年，格力電器股份>有限公司可謂“笑傲江湖”。幾年來，格力電器從小到大，從弱到強，靠的就是壹個單壹的產品——空調。正是因為格力的專註和專業，才有了“單打冠軍”的綽號。隨著空調行業原材料價格的上漲和行業的快速洗牌，格力繼續保持優勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場份額穩步上升。
渠道布局成為成功的關鍵。
格力電器新聞發言人黃芳華在接受專訪時表示，格力2004年高速增長的源頭是格力獨創的營銷模式。“銷售公司貫徹了格力電器獨特的‘三個代表’思想，經銷商對格力有很強的向心力和凝聚力，有效避免了市場無序競爭對格力市場的沖擊。其次，格力規模的不斷擴大和產能的擴大，有效化解了原材料上漲帶來的各種不利影響。”
在日益激烈的家電行業競爭中，這個“單打冠軍”的殺手鐧就是“另類”渠道。從1997開始，格力打造了以大經銷商為核心的核心銷售體系，並在此基礎上在各地推出了“區域銷售公司”模式。推崇者稱之為“21世紀全新的營銷模式”。
股份制銷售公司是格力特有的市場模式，是廠商之間建立的營銷聯盟，形成利益同體。具體方式是聯合某壹區域的幾家大型經銷商，以格力電器為控股公司，以資本為紐帶，以品牌為旗幟，成立股份銷售公司，整體代理格力在某壹區域的銷售，即把原來分散在當地的格力銷售服務網絡集中起來，統壹價格批貨。這樣在市場運作中，有效解決了價格混亂等行業內令人頭疼的問題，給商家和廠商都帶來了更豐厚的回報。格力在30多個省、市、自治區設立了區域銷售公司，通過進壹步增持“區域銷售公司”股份，實現了更有效的控制。
正是因為這種渠道布局的定心丸，2004年初，在壹場備受業界關註的格力與國美的較量中，格力公開挑戰流通巨頭。2004年國美單方面降價，他們在空調銷售政策上未能達成共識的時候，面對流通渠道的力量，格力電器總經理董明珠采取了與其他電廠完全不同的做法:全國範圍內退出。
勇氣的背後是策略和實力。“我們都在尋找* * *與遊戲的規則，期待‘求和遊戲’——不是妳吃我，也不是我吃妳。
寧聚經銷商
如果說專業化制造是格力電器贏得消費者信任的基礎，那麽專業化營銷就是其在市場上攻城略地的關鍵。
格力和國美之爭後，格力渠道變窄的問題就掛了。2004年3月底，“格力空調園”作為格力在江蘇的第壹個開園。
南京新街口出現了壹家品牌店。雖然這家專賣店只有180多平米，但格力電器董事長朱江洪親自出席了剪彩儀式。而這壹招用來表達:“能把格力空調賣好的渠道就是好渠道。格力願意和任何經銷商壹起承擔風險，享受利益。”黃芳華進壹步闡述了格力的渠道策略。“未來，我們將堅持和完善格力獨特的營銷模式。需要明確的是，我們不會排斥任何堅持真誠、平等、互利原則的銷售渠道。連鎖渠道也是格力經銷商的壹部分，連鎖渠道有很多合作夥伴供我們選擇合作。但是，目前在我們的渠道中，專賣店和加盟店是我們的主流，尤其是專賣店。目前全國有1，000多家，這仍然是我們未來大力發展的方向。”
在空調市場風起雲湧、競相廝殺、概念炒作、口水戰層出不窮的空調市場，格力的市場表現更像是壹位閉眼打坐的武林高手，讓業內同行無壹例外地感受到了壹股深沈的內力。這從格力和經銷商的關系就可以看出來。
經銷商關系壹直是格力營銷模式的重點。所謂“代表經銷商利益”是主動代表，不是被動維護，所以格力對經銷商很有凝聚力。“對於經銷商，無論大小，我們壹視同仁，真誠相待，政策壹致，平等合作，互惠互利。另外，格力和經銷商打交道非常註重‘誠信’，不欺騙經銷商，對經銷商不妥協。承諾會兌現，不承諾會給經銷商驚喜。”
格力經銷商之壹的四川內江電器總經理高德軍的話頗具代表性:“格力最吸引人的是它不妥協、絕對的風格。格力的各種銷售政策、返點、獎勵等。將在銷售人員的口頭通知下生效。”
第壹是誠信，第二是親情，第三是公平。通過這三項措施，格力贏得了渠道在商界的普遍尊重，從而占據了先機。實現銷售規模超100億元的格力電器，有壹個很獨特的現象:從1995開始，沒有應收賬款，沒有貨幣銀行貸款，沒有欠供應商的錢。這也從壹個側面反映了格力電器深刻的市場價值。對於壹個有誌於沖擊世界知名品牌的企業來說，這個市場價值遠勝於有形的產品。
模仿格力營銷模式請慎重。
在家電領域，很多品牌在市場上猶豫不決，但格力卻逆勢而上，不僅實現了銷量的大幅增長，還拉大了與其他壹線品牌的距離。所以無論是其他企業還是行業輿論都在尋找格力成功的原因。大多數企業和媒體將格力的成功歸結為格力模式的成功。
因此，壹些企業匆忙調整營銷策略，以格力模式為學習的範本，開始組建自己的區域銷售公司。壹時間，似乎有壹股紮堆學格力的勢頭。
不可否認，格力能夠在行業整體處於調整期的情況下保持較高的增長速度，與其渠道模式不無關系。正是格力在渠道上的優勢，在眾多廠商面對不平等敢於發聲的時候，敢於站出來挑戰國美，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。
格力空調的銷售模式並不神秘，有三個關鍵的成功因素。第壹，淡季折扣返利，年終返利，甚至不定期返利政策，可以很好的穩定經銷商。第二點是格力的“股份制區域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益創造和分享的問題。第三點是以朱江洪和董明珠為首的壹種企業文化的張力，誠實守信，制度嚴謹，執行到位，能聚集壹批大經銷商共同爭奪市場。
既然實踐證明格力模式是壹個好的營銷模式，那麽多企業表示要學習格力模式，是不是意味著只要學習格力模式，就可以像格力壹樣在市場上競爭？答案是:不壹定！格力模式不是全世界的靈丹妙藥。
從本質上講，營銷模式只是企業整體營銷戰略的壹個組成部分。我們知道，除了營銷模式，企業的運營還受制於發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，而最重要的是解決發展戰略問題。格力的穩健發展戰略最具特色，值得試圖趕超的企業借鑒。在發展戰略上，除了格力壹直以來塑造的專業形象，最突出的壹點就是堅持不懈的品牌建設，不像某些品牌急功近利。另外，與營銷模式相比，產品似乎更重要。格力之所以能在國內市場保持強勢地位，領先同類競爭品牌，就是因為產品過硬。
事實上，在中國這個地域廣闊、層次多樣、消費能力差異明顯的市場，營銷模式也應該是多元化的，適合格力的不壹定適合其他企業。格力模式不壹定能得天下，最好適合自己的實際。海爾專賣店增加連鎖店，美的區域代理和直銷，誌高兩條腿走路，格蘭仕“為妳改變”模式並存，各有特色。為什麽壹定要照搬格力的營銷模式？如果畫不好，畫老虎比畫狗更麻煩。