方便面公司可能沒有做錯什麽，甚至比以前更好更勤快，但是突然出現外賣，妳會面臨很大的困難，甚至被掃地出門。
時刻保持危機感。沒有什麽可以永恒。永遠創新，永遠突破自己，才能突破重圍！"
這是壹個朋友圈，雖然有些雞湯嫌疑，但這幾行字恰如其分地描述了創新的緊迫性和關鍵，切中要害。
創新是近兩年的熱詞。不言而喻，也是業務發展的動力。創新的重要性不用多說，如何實現創新才是要解決的問題。
只有少數人能僅憑天賦創造出新的東西，更有少數人在商業飛速發展的今天，不需要學習就能取得長久的商業成功。處於行業領先地位的企業或多或少都模仿過同行業或其他行業的優秀範例。商業社會就像壹張密密麻麻的網。壹個企業再優秀，也離不開向周圍其他優秀的人學習。孤立地成為領導者是不可能的。正如仿生學這種模仿生物學的專門學科催生了無數創新產品壹樣，商業模仿也有助於創新。
模仿是壹種常見而有效的技術，但沒有多少用戶能正確使用它。模仿的目的不是要有相同的形狀和相似的外觀，而是挖掘模仿對象的優點，學會運用自如，並在此基礎上實現突破，創造差異，取得更好的效果。簡單來說，個人理解的模仿目的不是求同，而是求優。
如何達到更好模仿的目的，井上代彥的《深度模仿:人工智能時代如何發現創新基因》講的很詳細。“即使找到了壹個優秀的樣本，也不容易識別參照什麽。模仿是壹種需要高度智慧的理性行為。”
作者井上代彥，曾任早稻田大學商學院教授、日本經濟產業研究所研究員、賓夕法尼亞大學商學院高級研究員。他是世界知名的商業模式研究專家。井上代彥教授對日本、美國發達的商業環境做了詳細的分析，並從行業龍頭企業或標誌性企業的商業模式做了深入的研究，提出了“深度模仿”的概念，引導讀者打開創新之門。
模仿從學習對象上分為兩種。壹種是向優秀的對象學習，獲得靈感，提升自己；另壹種是從反面對象出發，將其作為反面教材，從而引發自省，揚長避短。個人總結:壹是求優秀，積極向上的動力，二是學習缺點，警惕反面。從學習的角度來看，能帶來短期收益的產品模仿和能帶來競爭優勢的商業模式模仿也有區別。《深度模仿》這本書重點講述了能夠提升企業在行業中的地位，創造無與倫比的優勢的商業模式的模仿。
商業模式模仿是壹種高效的商業策略，但商業模式的模仿並不簡單，需要我們抓住優秀企業的精髓，並效仿為己所用。《深度模仿》壹書將商業模式模仿從之前的模仿分為四類:公司外正向模仿——簡單模仿、公司外反向模仿——反面教材、公司內正向模仿——橫向發展、公司內反向模仿——自我否定。
模仿的基本風格看似簡單易懂，但模仿的過程需要具體分析。井上達彥教授用幾個案例壹壹講解:日本豐田公司的生產體系改造成簡單的模仿案例；孟加拉國的Grameen銀行貸款創新就是壹個反面例子；美國強生公司的日拋隱形眼鏡是橫向發展的案例；美國奧克蘭運動家棒球隊管理困境的逆轉是壹個自我否定的例子。
日本豐田生產體系的領軍人物大野泰壹(Taiichi ohno)從美國超市獲得了靈感。他把超市當做生產線的前道工序，把顧客當做後道工序。這樣超市就把貨架上的商品賣給了顧客，相當於在必要的時刻給顧客提供了必要量的商品，在後面的流程中買了商品後馬上補充這部分商品。豐田汽車公司的生產體系從最初的大規模生產模式轉變為準時制(JIT)。這種生產模式在必要的時間把必要的零件送到生產線上，根據需求只在合適的時間把需要的數量送到生產線上。
JIT生產模式給豐田的生產效率帶來質的飛躍，減少庫存，降低物料短缺的概率。在工業工程領域，這種生產模式可謂是裏程碑式的創新，但這種創新來自於模仿——豐田生產系統的改進來自於對超市供應系統的模仿。
格萊瑉銀行是孟加拉的壹家銀行。這家銀行改變了金融業不向貧困婦女貸款的行業慣例，向需要資金的農村婦女提供貸款。為了保證借款人的還款，格萊瑉銀行發起了互助小組模式，以5名女性為壹個小組，互相扶持，同時減輕這些借款人的還款壓力，增強他們分期還款的信心。這種金融創新不僅給格萊瑉銀行帶來了利潤，其創始人尤努斯也因此獲得了諾貝爾和平獎，極大地幫助了社會經濟地位低下的女性，幫助她們擺脫了貧困。同時給企業帶來效益，給窮人帶來好處，可謂兩全其美。尤努斯的金融創新源於對傳統銀行的反向模仿:傳統銀行為富人服務，而格萊瑉銀行為窮人服務；傳統銀行貸款往往較高，而格萊瑉銀行實行的是小額資本貸款；傳統銀行為城市開展業務，而格萊瑉銀行在農村地區。傳統銀行瞄準男性，而格萊瑉銀行瞄準女性...
強生是全球領先的醫療用品制造商，但這家公司從未停止過自己的探索。在壹次性醫療用品的衛生、方便等優點廣為人知後，強生公司將這些特性添加到隱形眼鏡中，生產出日常拋戴式隱形眼鏡。在隱形眼鏡行業，企業關註的焦點是如何提高鏡片的耐用性和鏡面光潔度等技術問題。強生公司重新審視其隱形眼鏡的特性，註重加快鏡片的更換速度以達到衛生、方便的目的，並從壹開始就註重大批量生產壹次性隱形眼鏡的生產方式。作為壹次性醫療用品生產企業，同樣的產品，從公司內部重新定位，重新梳理，形成了新的競爭優勢，模仿其他產品的特點，開發創新，這也是公司增加利潤的渠道和競爭優勢。
加利福尼亞州的奧克蘭運動家隊是壹支有著輝煌歷史的棒球隊。但到了90年代後期，球隊戰績逐漸下滑，導致頂級球員流失，進而惡化了球隊的比賽戰績。因為戰績不好，觀眾流失，播出率下降，收入進壹步下降，形成惡性循環。時任球隊總經理的比利·比恩痛定思痛，采取了壹系列改革方法，不僅降低了成本，還贏得了比賽。他拋棄了過去對球員的評價標準，發掘那些過去被低估的球員。他把有助於得分的指標作為球員歷史表現的評價標準。根據他們的新標準，比利·比恩引進了壹些在別人看來並不出眾的球員。他們要麽超重，要麽年紀大。事實證明，這些看似缺乏體育明星的球員，卻能為球隊帶來實力，壹次又壹次的獲勝。球隊的管理困境由此改變，說明吸取自身的歷史教訓對自身的成長也是壹個很好的促進。
這些案例可以向人們展示他們是合理的——模仿，這是需要智慧的創新的寶貴前奏。既然模仿如此有效，就會遇到以下問題:對誰？模仿什麽？怎麽模仿？
模仿誰？
《深度模仿》這本書給出了三種經常被模仿的榜樣:
業績上升的公司
業內評價較高的公司
業內經常被模仿的公司
除了這三類公司，我個人認為還應該加上“意義重大的反面典型”，因為正面的學習榜樣很容易找到，負面的雷區也需要特別註意，這樣才能在模仿中揚長避短，這樣才能學的全面。
模仿什麽？
流於表面的產品模仿只能短期受益，而優秀樣本的商業模式模仿才是掌握優秀樣本的精髓基因，學以致用，實現創新的必由之路。井上大彥教授用P-VAR方法分析優秀樣本的商業模式。
p，定位，中文翻譯的定位。定位理論在管理學和市場營銷學中很常見，是企業經營中的必備知識。裏斯和特勞特寫的《定位》壹書是這樣解釋“定位”的——“很多人誤解了溝通在當今商界和政界的作用。在我們這個過度擴張的社會中，交流實際上很少發生。更確切地說，公司必須在潛在客戶的心目中建立壹個‘位置’，這個位置不僅反映了公司的優勢和劣勢，也反映了競爭對手的優勢和劣勢。”定位的主要作用是找出產品或服務的用戶，即確定潛在客戶群。
五，價值定位，價值主張。在對企業和產品進行定位分析後，要明確產品要給客戶提供什麽價值。這種價值差異在於對潛在客戶而言，快捷、方便、安全、衛生的特點。
a、活動系統，業務活動。
r，資源，管理資源。
業務和活動是根據既定的定位和價值主張，利用公司的資源組織業務活動，以達到既定的價值目標。簡單來說，之前的定位和價值主張就是企業明確了自己要做什麽樣的企業，要給客戶什麽樣的產品，而活動和資源就是公司為了達到既定的目標，可以利用什麽資源，如何運營。活動和資源可以被視為商業模式中的實際環節。
怎麽模仿？
井上達彥教授將茶道的“保持脫離”方法引入到商業模式的模仿中。服從，就是學習時完全忠實於老師的教導；破，是指系統地跟隨師傅學習後，勇敢地突破師傅的教導；分離是指學習和實現自己的發展。
《保持脫離》的商業模式模仿，首先是徹底模仿，然後在徹底模仿的基礎上突破從樣本中學到的經驗，最後建立自己的商業模式。個人認為這個方法分三步走:第壹步，徹底學習，完全接受；第二步，突破傳統，否定樣本；第三步，調和矛盾，保持創新。
用“保持脫離”的方法進行P-VAR模擬，是幫助企業從自身與優秀樣本的關系中找到自己藍圖的有效方法。具體方法如下:
對學習對象進行P-VAR分析，從而優化自己的積極或消極策略，對企業內部提出的策略進行價值分析，描述理想的活動和必要的資源，分析實踐中的問題和矛盾，采取措施消除矛盾，解決模仿的瓶頸問題。
這些商業模式模仿理念和案例分析是實際企業可以學習和使用的很好的資源，但是很多經營者只是簡單的看了壹下，並沒有深入實踐。井上代彥教授對此深感痛心。“我很遺憾，這些與商業本質相關的故事，只能給人以瞬間的沖擊，然後就會消失在讀者心中。"
模仿不應該是復制，而是壹個學習的過程。《深度模仿:人工時代如何發現創新基因》為這壹學習過程提供了具體方法。如果能夠實踐，創新將不再是壹個空洞的夢想。
畢竟，管理層不是紙上談兵。