2019上半年，圖書零售市場同比增長10.82%，但實體書店仍呈負增長態勢，同比減少11.72%。2020年，突然爆發的新冠肺炎重創實體書店，重回2015前的行業低谷，部分書店損失慘重。與此同時，網上名人書店應運而生，以顏值和營銷吸引眼球，獲得流量，搶盡風頭，同時動搖了壹個實體書店的定義。
？實體書店的商業邏輯是作為出版產業鏈的下遊存在的，也就是產
2019上半年，圖書零售市場同比增長10.82%，但實體書店仍呈負增長態勢，同比減少11.72%。2020年，突然爆發的新冠肺炎重創實體書店，重回2015前的行業低谷，部分書店損失慘重。與此同時，網上名人書店應運而生，以顏值和營銷吸引眼球，獲得流量，搶盡風頭，同時動搖了壹個實體書店的定義。
？實體書店的商業邏輯是作為出版產業鏈的下遊存在的，也就是產品(書籍)的出口。如果實體書店普遍賣不了書，賣書不賺錢，實際上動搖了實體書店在產業鏈中的基礎地位。
目前，不僅實體書店渠道銷售的圖書數量呈下降趨勢；而且在實體書店的整體收入中，圖書銷售收入的比重也壹直在下降。“壹個書店只靠賣書生存不容易”——這壹點已經越來越得到業內的認可。
如何走出實體書店的困境，不同城市的書店嘗試了很多方法，線上線下互通，圖書+文化活動，圖書+培訓，圖書+沙龍，形成多元化的經營業態，也有壹些書店利用這種多元化的經營。效果更明顯。
疫情後主要客戶是家長和孩子的唐寧書店創始人盧寧新對書店的重新定位，就是如何與社區融合。她說，“書商應該通過書籍更好地了解用戶的需求和興趣，從而組織活動和商品，與客戶產生新的聯系，創造新的家庭方式。”疫情過後，從壹家書店發展到四家，深受社區居民喜愛。
我主要研究人的內在需求，以及如何激活人的內在動力。我贊同康寧書店的做法。可以以書店為載體，連接家長和孩子，建立新的溝通方式。有兩個角度僅供參考。
以前是物的時代，互聯網時代讓人們獲取知識的途徑更加廣泛和便捷，這就轉化為人與物的關系。而且實體書店的用戶從書店買書是為了完成人與物(書)的連接，並沒有完成人與書店的連接。如何在後疫情時代做出特色，吸引用戶粘性，是運營商需要思考的問題。
如果書店50%的主要用戶是家長和孩子，我們可以更多的研究家長和孩子的需求。
1)父母需求:希望孩子有好的習慣，好好學習，希望孩子能聽父母的話，希望孩子考上好大學後能成才。
2)兒童的需求
父母能理解我，不要只盯著我的學業，給我壹點空間。
妳可以在書店裏定期舉辦關於親子關系的活動，根據不同的年齡段有不同的類型和活動。
小學階段:家長和孩子要多壹些互動活動，加強親子關系，家長也可以有活動。
初中階段:孩子參與遊戲，舉辦活動，在遊戲中提高思維和心智。
比如財富流推演遊戲，讓孩子體驗20歲到60歲的生活。有些孩子學到了很多父母的東西，學到了課本學不到的社會制度和金錢制度的規則。反而促進了孩子對未來如何發展進入社會的思考，進壹步促進了他們的學習。打完遊戲，家長也反思自己過去教育孩子的方式，應該給孩子自主權。
不定期的有價值的活動，既滿足了家長和孩子的需求，又提高了書店的良好口碑和用戶流量，圖書的銷量自然會增加。
以上角度供參考！
新興人才生態——人與效率專家胡曉華