(1.)橫向壹體化戰略
華為的主要業務範圍是交換、傳輸、無線和數據通信電信產品，在電信領域為全球客戶提供網絡設備、服務和解決方案。
(2)縱向壹體化戰略
華為面對的通信信息市場競爭激烈，實力雄厚，在競爭過程中，華為總能立於不敗之地，占據主動。這得益於華為智能垂直整合戰略的實施。
實施前向壹體化戰略可以幫助華為控制銷售和分銷渠道，有助於改善庫存積壓和產量下降的局面。
(3)後向壹體化戰略
即企業原有業務發展所需的原材料、輔料、原料、包裝和服務的生產經營。華為先後成立了華為技術有限公司、海思公司、華為賽門鐵克公司等。從原材料、研發、與經銷商的合作、技術支持和服務等。，華為對原材料的成本、可用性和質量有更大的控制權。同時，我們擁有許多自主產權和差異化的產品和服務，在與思科、愛立信、北電、貝爾等通信巨頭談判時，我們有足夠的信心和實力。3)、多元化戰略——相關多元化戰略的選擇
華為在電信行業不斷探索新產品和新技術。華為企業戰略分析:競爭戰略
華為沒有走多元化發展的道路，而是選擇了只做設備供應商，選擇了專業化的發展戰略。它的定位是“成為世界級和領先的通信設備供應商。”它被寫進了華為的基本法，並以制度的形式塵埃落定。
1.外包非核心業務
專業產品系統
華為的低成本戰略:充分利用中國廉價豐富的勞動力資源和原材料成本。使得制造出來的產品既便宜又美觀。
具有長期的成本和價格優勢；
二是運營成本較低的優勢；
三是外包資源投入成本低；第四，技術進步，進壹步降低生產成本；5.流程再造。1998年，聘請IBM從組織管理、企業文化、產品線對華為整個企業進行再造。
進壹步提高企業效率，降低生產成本和經營成本。
通過提供卓越的服務和差異化的售後服務優勢，華為的響應速度很快。使他們的產品具有強大的競爭力。
混合策略
混合戰略是指以低成本提供高質量的差異化產品，同時提供超價值以建立競爭優勢的戰略。不賣是最貴的，賣是最好的。
華為選擇的這個策略有自己的優勢。2004年，華為以比競爭對手低20%的價格贏得了法國第二大網絡運營商Neuf的青睞。
對於價格優勢方面的差異化產品，華為也在適當的時候直接投資、合作入股或入股對方，與合作方在資本層面進行整合，為購買方提供增值服務。