在那種情況下，HR必須有很強的溝通技巧。如果只能按部就班，就跟不上企業的步伐。HR必須有壹個專業技能，這個技能可以保證人物角色的快速轉換，而不是壹直扮演同壹個人物角色。
壹個變化往往因為壹個事件而影響全身。我們必須系統地思考，同時把握變革的主要因素，行政體制改革才能有效。有關部門必須牽頭，精心準備，統籌配置，以項目管理的形式推進改革，確保改革順利進行，防範改革帶來的各種風險。
例子造成的各種問題，其實都是因為沒有做好這些方面的工作造成的。現在的時代不是英雄的時代，而是英雄的時代。HR在做其他新項目的時候，應該從頭到尾都有這個概念。如何讓相關員工參與新項目？我該怎麽利用呢？
雖然現階段解決S企業的短板有些困難，但是畫蛇添足也不晚，大家都可以進行壹些拯救。要挽救的重要的是迅速建立臨時團隊，解決這種變化帶來的各種問題。
首先，在企業遇到發展戰略變化的關鍵時刻，各單位要在發展戰略的實施中相互配合。業務部門不願意接收被拆遷的員工，這也是接收單位最大主管的難題。這就需要有更高層次的負責人來解決接待問題，同時接待單位的負責人也要參與到隊伍中來，負責接待的順利進行。有壹句話:請永遠記住，如果妳在思考如何讓對方配合妳，不如思考如何讓這件事成為自己的工作職責。
至於員工不願意拆的問題，我們可以在調查掌握原因後，壹層壹層的解決，壹個壹個的打敗。在這個環節中，原企業的最大責任人要承擔第壹責任人的角色；人力資源單位相互配合，做好員工思想工作，做好相關分配；同時，接受的企業負責人也必須加壹個團隊，因為他們的觀點往往會選擇拆遷工作能否順利進行。
所以，解決今天局面的重要性，還是取決於解決系統軟件的統籌規劃、責任、權利、義務問題。這些情況解決了，就不可能有大問題了。
其次，企業還有另壹個亟待解決的情況，就是優秀人才的缺口。新人才團隊項目的失敗，導致入職後的員工無法上崗，導致企業優秀人才碎片化。這提示我們應該重新思考優秀人才新項目的合理化，根據企業的具體情況調整優秀人才的對策，以內外合作的形式引進合格人才。
最後，HR在改變之前應該做哪些準備？我覺得是否順利轉變通常在於企業的市場定位和知名度。如果變革必須以HR為中心，那麽HR需要在變革前嚴格按照變革管理辦法提前做好準備，確保變革的順利開展和成功；如果HR只參與人物角色，需要按照職責分工提前進行相關準備。
解決企業轉型，HR要明白，企業的整合不僅僅是業務流程的整合，更是步驟、規章制度的整合；或者說文化與藝術的融合，思想的融合，而後者通常是決定前者能否成功融合的重要性。