我將從傳統企業轉型的方向和成功案例來展開回答此問題，希望對妳有所幫助。
壹、傳統企業的轉型方向-產品服務化
在制造業發展早期，企業以快取勝，借助國際市場上已有的成熟產品，快速占據國內空白市場。隨著自主創新意識的覺醒，企業逐漸開始“練內功”，在產品工藝、功能特性上打造差異化來獲取競爭優勢。
互聯網時代加速了信息的傳遞，產品、技術經驗可在短時間內被廣泛復制，原來從創意提出、市場調研、小規模投產到投放市場做測試、收集反饋最終到成熟量產...這類動輒以年為時間單位的“精耕細作”模式，就顯露出其周期長、風險大、投產比未知的不足，如何能夠實現產品價值增值，讓服務滿足客戶更全面的需求，從產品制造到制造業服務化，是新時代制造業發展的新趨勢。
產品價值增值空間日益向產業價值鏈兩端的服務環節轉移，產品的交付、安裝、維護、保養等服務環節需求不斷提升。信息技術的推廣應用，雲計算、物聯網、大數據、工業互聯網等新興產業加速發展，讓服務不再是簡單的“三包”與及時的現場售後。優化服務模式，構建服務數字化管理體系，即是數字化時代對產品服務的新訴求，也能幫助企業實現對存量客戶的觸達、激活、互動乃至營銷，降低現場服務成本的同時提升服務效率與水平。
二、世界知名制造企業的服務化轉型案例
多家世界知名的跨國制造企業已經從產品制造商轉變為“產品+服務”的提供商，如通用電氣通過改變運營模式，擴展發動機維護、發動機租賃和發動機數據分析管理等服務，用服務合同綁定用戶，增加服務型收入，其“技術+管理+服務”所創造的價值已經占到公司總產值的2/3以上；
以全球航空制造巨頭羅爾斯壹羅伊斯公司為例，其航空發動機已經在全球具有很高的集中度，但它選擇了“不賣產品賣服務”。作為波音、空客等飛機制造企業的供貨商，羅爾斯壹羅伊斯公司並不直接售賣發動機，而以“租用服務時間”的形式，並承諾在對方的租用時間段內，承擔壹切保養、維修和服務，發動機壹旦出現故障，由發動機公司在每個大型機場駐專人修理，從而通過服務獲取客觀的收益。羅爾斯壹羅伊斯公司銷售的現代噴氣發動機中55％以上都簽訂了服務協議，服務收入占公司總收入的比重已經超過60％。
IBM曾經是壹家單純的硬件制造商，但經過十多年的整合，IBM已經成功轉型為“提供硬件、網絡和軟件服務的整體解決方案供應商”。十幾年前，當所有IT廠商大造PC時，IBM已悄然轉型IT服務。而今天當越來越多的IT廠商開始意識到IT服務的戰略重要性及極強的創收能力時，IBM卻再次轉身，開始轉入服務產品化策略。如今IBM公司服務收入所占比例已經超過50％，利潤連年增長高達10％以上。
農業機械制造企業約翰迪爾也改變了原來的產品銷售模式，為客戶提供專業化田間管理服務，以更好滿足他們的需求；連賣燈泡的飛利浦也選擇了用以“照明管理”替代電燈銷售的商業模式。
對設備制造企業而言，隨著智能制造技術的普及發展，機械設備的折舊、換新周期甚至將拉長到數十年，售後服務將成為客戶采購時的關註重點，未來很多設備無需進行硬件替換，而是通過軟件的升級便可持續使用，設備制造企業將能獲取到更大增值服務價值。
三、新時代成就新制造
制造業服務化是制造業企業發展到壹定階段，逐步將企業的價值鏈由以產品為中心向以“產品+服務”為中心轉變的必然趨勢，它將給制造業企業帶來新的競爭優勢，對內建立更具粘性的客戶關系，拉動老客戶轉介紹與產品回購，對外樹立更好的品牌形象又進壹步助力企業開拓增量市場。