1、 Partnering 模式與傳統的建設方式比較
Partnering 模式與傳統建設方式相比，有以下幾點不同：
（1）指導思想。傳統建設方式的目標控制是對投資、進度、質量三大控制，而且作為業主方項目管理，考慮的重點也是業主自身的利益，這往往容易造成業主與承包商之間緊張甚至敵對的氣氛。而Partnering 模式也強調目標控制是將項目參與各方的目標作為壹個整體來考慮，在項目實施時充分考慮項目參與各方的利益，在項目實踐中容易產生壹種雙贏的結果。
（2）業主與承包商的合作方式。傳統建設方式往往是業主與承包商在單個項目上的合作，而Partnering 模式著眼於長期的合作。在長期合作中容易形成知識和經驗的積累，增進彼此了解，從而為項目參與各方帶來利益。
（3）對沖突的解決方式。傳統建設方式重視對合同的管理，對合同的重視既有利也有弊，它可以確保彼此的權利和義務，但也容易在產生沖突時出於自身利益在合同字眼上做文章，從而不容易找到壹種妥善的解決沖突的方案。而 Partnering 模式除了正式的合同之外，參與各方彼此之間還要簽訂壹份非合同式的協議，在協議中有專門的爭議處理系統，因而采用可以大大地減少爭議和訴訟的發生。
（4）對目標的控制。Partnering 模式的目標是參與各方***同的目標，包括質量、進度、投資和安全等，除了傳統的對項目目標控制手段外，還有項目參與各方***同制定和實施的目標評價系統，用來對項目實施中目標進行動態地控制。
（5）對利益的分享。傳統建設方式中往往在合同中根據項目實施的好壞制定獎懲措施，而Partnering模式則通過項目參與各方對***同目標的積極努力，產生的項目利益在實施的工程中被參與各方自然分享，如進度提前、投資和造價節省，對業主和承包商都會自然地帶來利益；工程質量提高不僅對業主有利，同時也會提高承包商的信譽，對其長遠發展十分有利。
（6）業主對承包商的選擇。在傳統建設方式中業主對承包商的信任是建立在對起能力的判斷上，業主在選擇承包商時要對其資源、承建項目的經歷及信譽進行考察，然後通過招投標擇優選取。而Partnering 模式往往在長期的合作中業主和承包商之間已經有了充分的了解，彼此相互信任，業主選擇承包商可以節省大量的交易成本，對雙方都有益處。
2 、Partnering 機制的形成過程
在囚徒困境中囚徒面臨的策略選擇有2種：坦白和抵賴，即合作和敵對。坦白和抵賴純策略均無法實現均衡，因為坦白和抵賴策略無法使囚徒獲得的效用最大，只有混合策略使囚徒所獲得效用的最大。在Partnering 模式中各參與方的選擇策略時也滿足囚徒困境，業主與承包商形成混合策略的過程為：第1步業主對項目做出單向的協作的行動，承包商可以選擇成為業主的合夥人，也可以不接受。第 2步業主根據承包商的要求對具體的條款做出適當的調整，承包商要麽同意就有爭議的條款進行磋商，並做出壹定的承諾；要麽不同意就有爭議的條款進行磋商，不做出任何的承諾。第3步業主根據承包商的選擇策略做出選擇，業主會選擇進行磋商或與該承包商的合作終止，選擇其他的承包商。業主與承包商達成混合策略的均衡過程，也是彼此建立信任的過程。
Partnering 模式壹般可分為5個階段，分別為業主內部合作、partner（合夥人）選擇、早期合作、項目協作和工作過程協作。業主內部合作階段，主要包括識別組織的業務動機、核心能力及對運用Partnering 模式方式的評價。業務動機主要包括提高質量、降低成本；核心能力是指實現業務動機的條件；評價主要所涉及的是成本、預期收益和風險。Partner 選擇階段，選擇合適 partner 的唯壹標準是有利於業主的業務動機的實現，應該建立壹套完整的partner 選擇標準，而選擇標準的確立有待於業主內部各部門代表的***同協商意誌，因此，在partner 選擇中應該組建壹個來自各部門的團隊，在工作進行中，各代表有權提出各自的建議，最終討論通過選擇 partner 的標準。早期合作階段，各參與方通過彼此之間分享業務動機與信息建立信任，在信任的基礎上建立早期合作。主要是起草反映各參與方利益的章程，在章程中包括各參與方的目標以及成功的標準，壹旦合作關系確定，各參與方應當采取壹定措施監督合作關系的進展。標準可以是定量的，如時間與成本的變化；也可以是定性的，如員工的滿意度。項目協作階段，是在早期訂立的章程基礎上更進壹步了解彼此各參與方的期望值，通過 Partnering模式協作會議起草壹份更具體協作章程，建立項目的壹般目標。工作過程協作階段，是在所有員工對Partnering 模式明白和認可的基礎上，采取實際行動實現最終目標。員工在工作過程中應該被賦予允許提出建議的權利，對於有價值的建議，管理者應當盡可能采納並實施。如果在底層能夠很好解決爭議，有利於減少爭議上升的數量。
信任、承諾、***享是Partnering 模式三大基本要素，實踐和研究證明，信任是其中最重要的關鍵因素。信任既包括各參與方彼此的信任，也包括各參與方內部信任，即參與方的執行員工對Partnering 模式理解和支持。這2種信任沒有本質的差別，只是參與方內部信任的參與者是來自同壹參與方而已。信任的最低成本出現在壹般的信任水平上，在較低的信任水平下各參與方會投入壹定的資源來防範其他參與方，資源包括合同的準備、安排專職員工對其余參與方的監督，隨著信任的增加，各參與方對彼此的防範減少，為維持彼此關系的成本下降，直到最低成本的出現，在此過程中所體現的成本為實際過程中所發生的成本。然後，彼此之間的信任達到壹定成熟度，監督和防範減少，參與的壹方違反協議而帶來的可能損失，隨著信任水平的提高而為此付出的成本急劇上升，此過程中上或的成本為潛在的成本。因此，在 Partnering 模式中對於彼此參與方的監督應該貫徹始終，無論彼此有過很多次成功的合作。
3 、實現 Partnering 模式的途徑
實現 Partnering 模式的途徑主要有決策工作組、具體的合同工作組、月評論會議、集體活動、交流和獎勵。
（1）決策工作組。Partnering 模式溝通是自上而下垂直式的，決策工作組是把領導者管理理念引進到正在實施的項目中。
（2）具體的合同工作組。具體的合同工作組由獨立的主持人主持，工作組中的成員由各參與方***同組成，根據合同的特性，具體的 Partnering 模式合同條款需要由合同的各參與方同意，條款主要涉及到項目的目的、措施。
（3）月評論會議。月評論會議主要是監督 Partnering 模式合同的履行情況。為了發揮月評論會議的功能，可以由參與方***同設立調查問卷。Partnering 模式合同的履行情況可以用以下指標進行衡量，包括信任、真誠、交流、協調、規劃、質量、安全、資本、工作滿意度、資源、第三方的需求以及解決爭議的辦法。調查問卷可以采取打分的辦法，在打分的過程中應該保證誠實、開放、自我批評。
（4）集體活動。組織集體活動如足球賽、籃球賽等，能夠提高團隊合作精神，創造有效的合作交流環境。
（5）交流。主要是各參與方通報采取 Partnering 模式的成功案例，其中包括介紹 Partnering 模式經驗的文章、集體活動的照片，及其最新動態。提高員工對 Partnering 模式的了解與認知，統壹思想，團結壹致，實現目標。
（6）獎勵。通過在前壹段時間深入討論的基礎上，簽訂壹個附加協議書設定獎勵機制，它主要是使各項分險具體化，明確化，減少責任的不明確性。只有在各項分險明確的條件下，參與各方才會自覺采取壹定措施防範分險，從而最終實現雙贏。
成功的 Partnering 模式必須是各參與方在項目周期內對 Partnering 模式持積極的態度，Partnering模式途徑的主要是用於培養、加深和保持 Partnering 模式態度。這三者相互聯系，密不可分。培養是加深和保持的基礎，只有形成壹定的態度，才有對象用於加深和保持；加深是培養的拓展與延
伸，是使培養的對象得到進壹步的鞏固與加強；保持是培養和加深的最終目的，也是實現避免傳統建設模式中出現沖突的途徑。合同態度、Partnering 途徑、目的之間的關系如圖 1
根據 Grandberg 博士的最新研究發現，與采用傳統建設方式相比，采用 Partnering 模式可以對投資、進度、質量的控制產生顯著的效果。合作夥伴式管理既可以保持分工的效率，又可以獲得合作的好處。與傳統建設方式相比，Partnering模式在以下方面體現了優勢：壹是采用 Partnering 模式的項目，平均實際工期比計劃工期提前 4.7%，而傳統建設方式的工程項目平均工期比計劃工期要拖期 10.04%.二是采用 Partnering 模式的項目，其工程變更、項目爭議和工程索賠費用為傳統建設方式項目的 20%~54%.三是采用 Partnering 模式的項目工程質量較高，項目業主對質量的滿意程度平均比傳統建設方式的項目提高約 26 個百分點。四是采用 Partnering 模式的工程項目，在信息溝通、決策指定、解決爭端、團體合作等諸多方面都有很大改善，項目業主認為團隊成員工作關系的占 67%，項目承包商有同樣感受的達到了 71%.
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