壹提到管理，常常有人會產生兩種錯覺：壹是言必稱西方，二是行必重剛性，似乎管理是西方人的“專利”，與東方無緣；似乎管理就是發號施令，我管妳聽。然而，自二十世紀60年代以來，隨著有著深刻“華夏文化”淵源的日本和亞洲“四小龍”在經濟上的崛起，包括美國和日本學者開始對研究東方式的管理產生了濃厚的興趣。人們終於發現，在傳統管理背後還有著壹個廣闊的領域——柔性管理。
柔性管理以“人性化”為標誌，強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，它註重平等和尊重、創造和直覺、主動和企業精神、遠見和價值控制，它依據信息***享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現管理和運營知識由隱性到顯性的轉化，從而創造競爭優勢。
“柔性管理”是相對於剛性管理而言的。它是在研究人們心理和行為規律的基礎上，采用非強制方式，在人們心目中產生壹種潛在的說服力，從而把組織的意誌轉變為人們的自覺行動。它是壹種更加深沈、更加高級的管理，是壹種充分體現理性的管理。柔性管理本身涵蓋了有關理性、心理、思維、教育、激情、管理者魅力和無為而治等壹系列思想。
扁平化管理：拆掉壹些不必要的層級
傳統組織的特點表現為層級結構，即在壹個企業中，其高層、中層、基層管理者組成壹個金字塔狀的結構。董事長和總裁位於金字塔頂，他們的指令通過壹級壹級的管理層，最終傳達到執行者;基層的信息通過壹層壹層的篩選，最後到達最高決策者。而扁平組織則是指當企業規模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。
通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。它摒棄了傳統的金字塔狀的企業管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾。
扁平化管理是針對傳統組織結構“金字塔”式管理而言。金字塔式組織結構是與集權管理體制相適應的。在現代企業組織結構中，金字塔式和扁平化***存。
之所以“扁平化”成為現代組織變革的關鍵詞，是因為傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，造成決策鏈過長、反應緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場關聯度高的部門，分權、授權管理，使企業集團在規模擴大的同時，組織機構趨向“扁平化”。特別是現代信息技術的發展、計算機管理信息系統的應用，使嚴格意義上的多層級、層層匯報的垂直管理不再有效，從另壹方面加速了企業組織機構“扁平化”的趨勢。
賦能管理：管理就是給員工賦能
賦能授權是近年來應最多的商業語匯之壹。賦能授權的意思就是授權給企業員工——賦予他們更多額外的權力。邏輯上來說，這樣做意味著為了追求企業的整體利益而給予員工更多參與決策的權力。
理論上,賦能授權是為了消除妨礙員工們更有效工作的種種障礙，其思想出發點是企業由上而下地釋放權力——尤其是員工們自主工作的權力,使員工們在從事自己的工作時能夠行使更多的控制權。
賦能授權運動的起源可以追溯到20世紀20年代,現代管理學理論預言家瑪麗?帕克?弗萊特的研究成果。她的許多研究發現對今天的企業和當時的企業具有同樣重要的參考意義。弗萊特嚴厲地批判等級森嚴的企業組織結構,她憎惡“命令與控制”型的領導作風，提倡結合更多民主因素的企業管理方式。她認為，在進行企業決策時應充分考慮企業第壹線員工的經驗和知識。