景區“創意”營銷將何去何從？
面對新的市場競爭形勢，中小景區能否采取壹系列有效措施快速提升業績？筆者走訪了中國各地的幾十個景區，也對其中壹些景區做了問題診斷和營銷培訓。根據我個人的營銷觀察和市場實踐，雖然目前中小景區存在很多困難和問題，但只要思路對，方法得當，還是有可能在短時間內大幅提升營銷業績的。
第壹，明確目標，找準定位
中小型景區要想在市場上取得成功，領導者首先要做的就是明確企業未來的戰略發展目標。俗話說，方向錯了，努力就白費了。營銷戰略從屬於企業經營戰略。如果企業的戰略目標不明確，那麽營銷人員再怎麽努力，也只能解決企業暫時的困難，而不能解決企業長遠發展的根本問題。
在我走過的幾十個景點中，我發現大部分景點的經營都有很大的困難。從表面上看，存在著復雜的矛盾和大量的營銷問題，如專業人才缺乏、內部管理無序、價格體系混亂、營銷推廣不力等。其實追究這些問題的原因，責任首先在老板。老板最容易犯的壹個主要問題就是“抓小不放大”。壹方面，景區的壹切都抓得很細致；另壹方面，在事關景區長遠發展的重大問題上缺乏前瞻性的戰略思維。在與壹些中小景區尤其是民營景區的老板交流時，我發現他們往往能準確說出具體某壹天有多少遊客來到景區。他們很關心景區的哪些樹苗該澆水，路邊的哪些雜草該除。但是，如果妳問他景區的核心賣點在哪裏？景區計劃在三到五年內發展成什麽樣？他很難回答。
其實不管景區大小，都要明確兩個目標:壹個是短期的經營目標，壹個是長期的願景目標。商業目標是基於現在的，所以必須具有市場可行性。它必須“反映增長”。企業壹旦停止成長，很快就會面臨經營危機；願景和目標要放眼未來，符合產業發展方向。它不是壹個簡單的口號，而是壹個可以詳細描述的具有戰略遠見的藍圖。
明確企業願景對於中小型景區的發展尤為重要。任何企業在初創階段，都存在規模小、資金緊張、人才匱乏等問題。正因為如此，員工更需要有壹種為理想無私工作的奉獻精神。任何企業都是從小到大壹步步發展起來的。
在營銷策略上，中小景區要實現業績增長，首先要找準市場定位。什麽是定位？按照菲利普·科特勒的解釋，就是“企業通過溝通將針對目標細分市場開發的產品特性傳達給消費者”。
怎麽才能找到合適的位置？簡單來說就是兩句話:對內看資源，對外看市場。對內，要找出我們景區在“產品特色”方面的核心優勢。對外，要分析區域市場的“需求情況”和“競爭情況”，找出自己景區與其他景區的“關鍵區別”。那麽，我們必須準確地向消費者傳達這壹核心優勢和關鍵差異。
中小型景區市場定位的常見誤區壹般有三類:壹是產品特色不突出；二是目標市場不集中；第三，市場細分不明顯。其定位錯誤的原因主要有:壹是投資者浮躁盲目自信；第二，管理者缺乏調研，拍腦袋。
筆者在國內景區調研過程中發現，壹些中小景區，尤其是民營景區的開發建設，並不是基於市場的實際需求，而是基於老板的個人喜好。老板喜歡花花草草，所以自己設計了壹個花園。老板喜歡收藏，於是在景區炫耀自己花大價錢拍賣的古董；老板喜歡文化，所以剛建了壹個古代名人博物館。
重新調整這些景區的市場定位並不容易。由於前期開發建設的種種失誤，這些景區往往在整體格局上存在重大缺陷。
但是，真正的難點是如何改變景區老板的固有思維。這些中小景區，尤其是民營企業的老板，過去在其他領域也有過輝煌的成就，甚至有著傳奇的成功故事和人生經歷。可以說他們在壹定程度上形成了自己的思維定勢，壹時難以改變。但是，我們應該清醒地認識到，過去的成功經驗不僅是壹種精神財富，也是壹種風險積累。壹個人的不斷成功，很容易導致經驗依賴，讓我們對自己的判斷產生壹些幻想，讓人變得過於自信，甚至自我膨脹。事實上，無論壹個人有多成功，他仍然可能犯致命的錯誤。
第二，整合資源，激發潛力
相對於大型國有景區，中小型景區在市場競爭中缺乏先天的資源優勢。因此，中小型景區要想順利實現既定的經營目標，必須進行資源整合。對內，對景區現有資源進行重新認識，有效組織，合理配置；對外，要研究景區與周邊其他資源及相關配套服務的內在關系。壹般來說，風景資源可以分為兩種:壹種是有形資源；二是無形資源。有形資源包括風景園林、歷史遺跡、人力資源和貨幣資本等。無形資源包括景區的空間和時間、知識和經驗、品牌價值和組織能力。
整合景區有形資源的方式主要有兩種:壹是抓住關鍵有形資源，比如景區內的壹個重要景點，對其進行優化，形成對市場有核心吸引力的核心景區；二是深入挖掘景區潛在的資源價值，進行文化創新，並將其轉化為有形的產品。
在這方面，無錫靈山大佛景區的成功經驗值得借鑒。景區通過對宗教資源的價值提煉和文化創新，以“如來出世”的宗教故事為靈魂，以“九龍灌浴”的外在形象為載體，將宗教文化資源、景區產品建設和現代科技應用巧妙結合，使景區煥發出新的活力。
整合景區無形資源的途徑主要有兩種:壹是發展組織能力。組織能力的全面發展是企業獲取利潤和保持競爭優勢的關鍵；二是激發個人潛能。壹個企業最寶貴的精神財富，比如經驗和知識的積累，往往沈澱在個人能力上。
比如最初參與景區創業的老領導、老員工的經驗和知識，都是企業應該高度重視和利用好的無形資源。這些老領導、老員工，大多對自己曾經參與的事業有著深厚的特殊感情。他們在長期的市場實踐中積累了很多寶貴的經驗和人脈資源。而且他們對景區經營管理中的關鍵細節、景區市場的復雜關系、景區潛在的內外危機都有著敏銳的感覺和深刻的理解。後人要在實際掌握景區經營權後，充分調動這些老員工的積極性，充分發揮這些老領導的特殊作用。在景區面臨嚴重困難的時候，更是如此。比如周莊景區最初的企業家之壹韓建康先生，在周莊景區成功渡過漲價風暴帶來的市場危機，重新走上新的發展道路的過程中，起著非常重要的作用。
在整合景區的有形資源和無形資源時，要註意壹點:景區的有形資源和無形資源並不是相互分離的。事實上，即使是自然景觀、人工建築等有形資源也有兩面性。壹方面，風景名勝區的自然景觀和人工建築從物理形態上看是有形的；另壹方面，景區的地域和人文環境所賦予的精神承載是無形的。因此，中小型景區在整合資源時，不僅要關註看得見的有形資源，還要深入挖掘隱藏在有形資源背後的無形資源。
在這方面，國內有很多著名的成功案例，值得中小景區學習和借鑒。比如九寨溝的夜場項目“藏王宴舞”，就是對九寨溝地區藏羌少數民族文化的深度挖掘。應該說節目實際投入並不大，但門票價格高達180元，接近九寨溝景區220元的門票價格，投入產出比很高。另壹個成功的案例是桂林陽朔的大型景觀演出《印象劉三姐》。通過自然景觀、文化傳說、名人的融合，既豐富了夜間旅遊項目，又以點帶面，擴大了陽朔都市旅遊的品牌張力，取得了巨大的市場效應。
第三，持續改進和創新產品
產品創新是中小景區短時間內快速提升業績不可回避的現實問題。根據我在國內景區的調查，經營困難的中小景區大多在產品形態上存在壹些不足，影響遊客體驗，給景區營銷帶來困難。但如果要在這些景區進行產品創新，就會遇到壹個很大的問題:景區壹旦建立，基本框架很難改變。怎樣才能有效解決這個問題？關鍵是重新理解景區產品創新的基本概念。
其實，景區產品創新並不意味著壹切推倒重來，也不意味著刻意追求新奇。“適度改進”是創新，“持續改進”也是創新。景區前期建設完成後，雖然整體格局已難以改變，但通過適度改進和不斷完善，實現景區產品的局部創新，是既有必要也完全可能的。
我在這裏舉個例子。筆者受邀參觀福建省某國家級風景名勝區。這個景區的市場情況多年來壹直不溫不火。盡管做了很多努力，還是沒有太大的改善。那麽，它在產品形態上存在哪些問題呢？主要有三點:壹、景區第壹印象不好。進了景區大門後，就開始壹路爬山。山路兩邊都是灌木叢，既沒有景觀，也沒有視野。近壹個小時的登山過程，除了辛苦，幾乎沒有任何樂趣；第二，道路設計很不安全。遊客上下山的必經之路有幾處陡峭狹窄，只能兩個人側身通過。而且山上很多路段都沒有圍欄，非常危險。這樣壹來，旺季到來，就無法接待大規模進山的遊客；三是景觀布局不合理。在山頂，要麽沒有觀光平臺，要麽就是質量很差的亭子。更有甚者，景區票房居然設在半山腰，沒有考慮遊客的需求和感受。
這樣的景區如何進行產品創新？當我走完了景區的全程，發現景區的自然資源其實非常優越。站在山頂上，方圓有幾十平方公裏的丹霞地貌，奇特而壯觀。山的另壹邊，湖水清澈，繞山而轉。遊客坐在船上，可以悠閑地欣賞湖面上白鷺的飛翔，可謂愜意至極。應該說，這個景區被評為國家級景區，絕不是虛名。如果對景區的布局做壹些適當的調整，比如幹脆把景區的大門換到山的另壹邊，對原有的旅遊路線做壹個逆向設計，讓遊客從湖中乘船進入景區，先欣賞山水相連的丹霞風光，再開始徒步；在山頂景區重新設計建設兼具觀光休閑功能的觀景平臺，配備必要的休閑服務設施；如果將原來狹窄的上山下山道路改為下山單行道，解決了山路的安全問題，可想而知，遊客在景區的旅遊體驗和環境感受將得到根本性的改變。但是景區改造實際需要的成本並不多。
所以中小景區在產品創新上還是大有可為的。景區產品的不斷完善，歸根結底不在於投資的大小，而在於滿足需求。基本原則應該是豐富遊客體驗，提高遊客舒適度和滿意度，體現人性化設計。
第四，抓住聯系，改進服務
中小景區尋求業績增長的另壹個有效途徑是抓住人脈，提升服務。所謂“接觸”，是指企業運營過程中直接接觸客戶，能夠影響客戶體驗和購買決策的關鍵細節。
比如攜程模式，其主要業務是酒店預訂和機票預訂，主要通過呼叫中心。這意味著，攜程和客戶最重要的直接接觸首先是接電話。然後，接電話就是壹個聯系人。也是攜程所有服務環節中的關鍵細節。對於中小型景區來說，根據景區特點和經營類型，這樣的關鍵細節可能是票房上門檢查，也可能是客服餐飲，也可能是設備租賃。比如滑雪場專業的滑雪租賃服務就是壹個關鍵的細節。
聯系服務的重要性經常被忽視。事實上，抓住關鍵的服務細節不僅可以提高遊客的滿意度，還可以直接促進銷售增長，刺激遊客增加消費。比如，在遊客支付門票時，如果售票員能夠主動友好地推薦壹個景區套餐或園區內的壹個遊樂項目，就有可能在瞬間改變遊客的購買決策行為。
我給妳舉個例子。幾年前，我在央視無錫影視基地工作的時候，曾經遇到壹件事。那是五壹黃金周期間，發現長期難賣的景區三城聯票突然賣了幾百張。仔細壹查，原來是無錫區營銷經理在唐城協助售票處工作人員賣票時主動推薦遊客。因此，我們立即對此進行了專題研究，並迅速形成了規範的服務標準，明確要求售票處工作人員每次售票時都要主動推薦三城聯票，讓遊客多壹個購買選擇。就這麽壹個小舉措，到年底7個月壹下子賣出了13380張票，增加了100多萬元的門票收入。反之，如果忽視服務細節，就容易引起遊客的不滿，甚至形成不好的口碑。比如遊客入園，如果檢票員在檢票時態度生硬，或者在測量半票兒童身高時動作過大，很可能會引起遊客的強烈反感，引發遊客與景區工作人員的糾紛，甚至導致遊客憤然離開，從而對景區的品牌和利益造成雙重損失。
要做好景區的聯系服務，管理者必須將景區服務的各個環節逐壹分解，找出最有潛力的關鍵細節。在此基礎上，需要重新制定並不斷完善相關服務規範和標準。同時，景區管理者應進壹步研究遊客對景區產品的消費過程和心理。
我們要充分認識到，遊客對景區產品和服務的消費欲望不僅與景區產品質量有關，還與遊客在景區的具體體驗有關。事實上，引起遊客強烈不滿的往往是壹些小事，比如服務人員的壹張臉，或者壹個動作。對遊客的不滿要第壹時間消除。否則不滿情緒會迅速蔓延，直接影響遊客在景區的心情體驗和實際消費。
壹個發人深省的問題是，國內很多景區寧願每年花費數百萬元做廣告來推廣自己的品牌和市場。而對於主動上門的遊客，卻不願意提供哪怕是最簡單最基本的人性化細節服務。難道妳不知道，比起景區的巨幅廣告，遊客更願意相信自己親眼所見、親身經歷的事情。壹個遊客對壹個景點的認知評價，有時可能是主觀武斷的，但我們很難改變他的看法。因為人對事物的認知判斷首先來源於自身的經驗。
五、簡化流程，動態管理
中小型景區內部管理要解決的問題之壹就是簡化流程。
我在國內旅遊景點的時候發現了壹個普遍的管理現象:很多景點規模不大，但是攤位卻不小。壹個年收入只有幾百萬元的小景區，直接面對市場的營銷人員可能只有三四個甚至壹兩個，但領導班子就是壹只麻雀，雖然小而全，管理幹部和後勤人員壹大堆。這種現象對景區的市場發展非常不利。其主要缺點有三點:壹是管理成本上升；二是工作流程復雜；三是景區市場化快速反應能力下降。
為什麽中小景區會出現這種管理現象？根據我個人的觀察和思考，其中壹個比較重要的原因，與景區所有者追求“規範化管理”，希望提高景區經營績效的良好動機有關。
應該說，中小景區管理逐漸規範沒有錯。但需要註意的是，管理標準化不能成為“管理復雜化”。
其實我們之所以需要管理標準化，恰恰是為了通過工作流程的合理設計，讓處理各種市場問題的復雜流程變得簡單，而不是相反。但如果景區管理部門和人員過多，必然導致工作流程復雜，從而降低效率。這樣我們就很難快速及時的正面回應客戶的意見和要求，從而影響客戶滿意度。
管理部門過多還有壹個嚴重的市場危害，就是壹線營銷人員將不得不面對多頭管理的被動局面，疲於應付不同部門的各種要求，無暇顧及企業市場的客戶需求。
而如果管理人員冗余，還可能導致企業內部的權力鬥爭。人的天性就是趨利避害。為了證明自己的存在價值，各個部門往往想盡辦法擴大自己的職能範圍。為了充分體現自己的工作成績，管理者往往會有意無意地把原本很簡單的事情變得極其繁瑣。
我在國內壹個景區做營銷培訓的時候，曾經看到過壹個景區人事部門做的營銷績效考核表。測評標準從總裁滿意度、總經理滿意度、部門領導滿意度、相關部門滿意度、渠道滿意度到客戶滿意度，內容多達19。面對這樣的績效考核體系，壹線營銷人員肯定無所適從。
那麽，中小型景區應該如何簡化工作流程呢？關鍵是要掌握兩個基本原則:壹是管理層級越少越合理。第二，周轉環節越少越合理。我們必須用六個字來設計工作流程:方便、快捷、簡單。
在中小型景區的內部管理中，還要防止另壹種傾向，即“管理導向”。管理標準化本質上是分工導致的管理靜態現象，通常出現在中小型景區經過不斷的市場擴張，逐漸發展成為大型景區的過程中。其表現特征是:表面上企業內部分工明確，實際上是壹盤散沙。大家都只關心自己的事業，沒有人真正關心客戶和市場。
要妥善解決這壹問題，關鍵在於景區的基本管理模式，要實行“動態管理”。其管理的重點是:第壹，讓企業中的所有部門和人員把目光從內向外，時刻關註企業市場的客戶需求，而不是只關心自己和自己部門的具體事務；二是景區的組織結構要盡量扁平化，防止因機構重疊、企業內部層級過多而出現信號層級遞減的現象；第三，領導者的管理方式要靈活。通過對關鍵節點的控制，組織系統在規模擴張過程中仍能保持快速反應能力。
六、引入外力，催化變革
隨著旅遊市場需求的變化和景區競爭的加劇，中小型景區尤其是壹些企業歷史悠久的老景區開始面臨企業組織和人才結構的調整和改革。應該說，老景區實現企業組織的創新變革是壹個艱難、復雜、長期的過程。多年來，我國很多景區的管理體制沒有理順，嚴重阻礙了企業的市場發展。但由於歷史遺留的各種問題，壹些國有老景區企業過多，冗員過多，內部關系盤根錯節。雖然景區業績逐年下滑，甚至瀕臨死亡，但從企業內部很難自動產生推動企業變革的力量。
要改變這些老景區的管理，必須引入外力。通過外力打破平衡，會“創造性地破壞”企業原有的組織結構和權力體系。能否做到這壹點，取決於企業的核心決策者。
我在國內看到，中小型景區尤其是國有老景區的管理改革通常有三種情況。壹是當地政府成立景區管委會，任命上級主管部門領導為管委會主任，直接幹預景區管理；二是委托單位或個人承包經營；三是引入投資者合作開發或租賃經營。從目前的運營情況來看，由於景區具體情況不同，這三種商業形式的實際市場效果很難下結論。但無論采用哪種形式，都有壹個無法回避的問題，那就是必須引進外來人才參與景區管理。如何正確使用這些人才，充分發揮他們應有的作用，是壹個值得景區領導認真思考的問題。
引進景區的外來人才，無論是空降的職業經理人，還是直接引進的專業技術人員，壹旦進入景區，通常都會遇到兩大問題:壹是如何使自己的價值觀與企業原有的文化氛圍相協調；二是如何克服原有電力系統在實施中的巨大阻力。
如果這兩個問題處理不好，很容易造成企業內部不可調和的矛盾和沖突。結果，要麽是職業經理人覺得自己心目中的英雄無用武之地，退出企業舞臺；要麽是企業原有幹部職工覺得自己面臨生存危機，心理和行為方面都有嚴重抵觸情緒。
如何才能妥善處理這個問題？關鍵是要對景區企業化改革有壹個準確清晰的整體認識:
壹是要認識到，景區要實現創新變革，首先要打破原有的權力體系，進行企業組織的“權力再分配”；
第二，企業改革並不意味著終結員工的飯碗。反而可以優化員工辦公條件，提高員工薪酬。而且，真正成功的企業，總會給員工發展的機會；
第三，壹個健康、有活力的企業組織必須具有高度的包容性。它允許並鼓勵不同員工的多樣化思維和多元文化存在；
第四，人與人之間的差距往往在於缺乏溝通。所以景區裏要有壹個交流平臺，方便大家交流，互相學習；
第五，作為景區領導，要努力營造寬松包容的企業文化氛圍。
以上五個方面是我對目前國內中小景區經營現狀和市場現實的營銷思考。需要註意的是，本文涉及的營銷問題在國內景區都不同程度地存在。其中，有些問題需要徹底解決，不是壹朝壹夕的事，需要壹個漫長的過程。但是，只要我們勇於面對這些困難和問題，從現在開始努力，不斷提高景區的營銷管理水平，我相信中小景區完全有可能在較短的時間內大幅提升業績。
來源:旅遊節營銷智慧
本期編輯:馬方波
責任編輯:周靜
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